韓都衣舍轉型：數據化和信息化運營

　　一、行業能力的演變

　　說起能力演變，我們用武器來舉例，會更加容易理解。

　　傳統行業就如步槍，打一發裝一發，效率比較低下，有先進些的也只能打幾發，裝幾發。除裝填效率低外，步槍一直存在著準確性不高、不能連續攻擊等問題。后來，隨著技術的進步出現了三個分支，分別是：沖鋒槍、狙擊槍與手槍。

　　沖鋒槍型品牌就是上篇一直介紹的快時尚品牌，運行速度快，打擊面廣，開火的同時可以迅速調整目標;

　　狙擊槍型品牌就是對目標客戶針對性較高的品牌，如針對高端咖啡消費者的藍瓶咖啡，針對戶外運動愛好者的探路者、針對個性化消費者的定制路線、設計師路線的品牌等等。狙擊槍型品牌，最重要的是把目標人群做窄，在商品差異化上下大功夫。如李善友所說，工業時代商品是先有知名度，再有忠誠度，所以要做廣告。今天恰好反過來，先有忠誠度，再有知名度，先從少數的腦殘粉開始的。這正是狙擊槍型品牌的核心能力，精確、打擊力度強大。

　　手槍型品牌的特點在于簡單便捷，如棉元素，開在地鐵站內，消費者經過隨便帶走一雙襪子、內衣等標準商品;

　　導彈，國際名牌，反正也沒法做，暫且不談。

　　根據上述比喻，對各種模式的能力需求大家已經比較清晰了，接著就要根據自身的情況，去思考是否有需要去調整?如何調整?

　　二、企業轉型思路

　　面對著嚴峻行業現狀，傳統服裝企業應該如何選擇?是繼續堅持耕耘屬于自己的一畝三分地，還是拿出壯士斷臂的決心去轉型?

　　如果選擇深挖自身領域，但潮流一旦走到自己的領域之外該怎么辦?步槍型的品牌雖然將來還會繼續存在，但銷售份額一定會被新生物種擠壓得越來越少。

　　如果選擇改變，那么問題又來了，該如何選擇?現在早已不是遵循大魚吃小魚的法則了，接下來的法則將會是怎樣?

　　快魚吃慢魚?

　　高頻打低頻?

　　精準打非精準?

　　社交型打交易型?

　　入口型打非入口型?

　　生態型打垂直型?

　　…….

　　快魚吃慢魚是上面提到Zara的策略，高頻打低頻就類似于上述手槍型品牌的概念，精準打非精準就是狙擊槍型企業的模式了。后面三種(社交型、入口型、生態型)更多的是平臺級的策略調整，為免把話題拉遠，暫不討論;

　　既然主題是“通過ZARA，看女裝品牌的轉型機會”。

　　這里便來重點分析一下如何轉化成沖鋒槍型的品牌

　　能否先從復制簡單的模塊入手，把Zara的模塊一個一個的往自己身上套?

　　我們先看看Zara各模塊之間的聯系吧。其實Zara每一個模塊的效果實現都需要依靠其它模塊的支撐，如：

　　1企劃部門如果沒有完善市場信息快速反饋體系支持，分析決策效率低得可憐;

　　2去中心化的設計模式如果沒有企劃的銷售反饋與設計指引，設計師會漫無目的，最終所有設計都沒有核心風格，而變得一團糟;

　　3風格強烈又品類繁多的商品線，如果沒有大面積賣場展示，根本就毫無意義;

　　4市場信息快速反饋體系，如果沒有高效率的運營團隊支撐。如果從設計到生產的周期為一年，市場信息快速反饋體系根本毫無意義，效果肯定不如層層審批、反復交流的權威評價體系。

　　所以，如果把Zara的某一個模塊拿出來，照搬到企業內部去使用，不但不能發揮作用，反而可能成為害群之馬。但如果要學全部，開什么玩笑?線下賣場場地已經是夠約束的了，即使你已經取得的N輪融資，現金流極為充足，但別人已經在商場占據了有利位置，卡位成功，你怎樣進去?更不要提生產、渠道、物流的等模塊自建所需的能力要求與成本了。

　　正確的策略是：我們沒有必要在傳統的零售陣地中去阻擊Zara，從敵人的優勢領域對敵人發起攻擊，顯然不是智者所為。而如果把戰線換到網上，難度便會大大降低。

　　故此，我們來參考一下僅僅成立8年，但已準備上市的線上品牌：韓都衣舍

　　為什么韓都衣舍更容易成功?

　　1首先，線上的銷售渠道直接覆蓋全國，商品庫存、商品上新、補貨與快返(快速補單)在強有力的供應鏈支持下都極好控制;

　　2然后，線上平臺提供了更多靈活的銷售模式，如團購、預售。另外，韓都的創始人可以不懂服裝，但充分利用了天貓這種參天大，在天貓的營銷節奏為主線的運營中，韓都的運營策略并沒有偏離服裝行業的特性，反而把“快”、“韓風”、“時尚”等特性發揮到了極致。

　　3最后，對于線上運營較大的費用是物流費和返點，而這些費用都可以在運營業績中產出，達到了以戰養戰的目的。而不像線下品牌那般，銷售未動，反而要先投大把裝修費與場地租賃費。

　　但線上與線下畢竟有所區別的

　　一方面:線上沒有線下的場景與購買體驗，使得線上很難銷售出中高端價位的商品，所以線上品牌一般以低價位為主。線下品牌在線上銷售也很難銷售出中高端價格，也一直以打折支撐銷量。

　　另一方面:品牌的高端形象很難支撐，持續支撐品牌高端形象的要素除了品牌基因與商品設計外，賣場檔次、店內裝潢也是必不可少的要素。為了彌補這方面的欠缺，韓都衣舍在明星代言上也下足了本錢，并不能像Zara一樣依靠場景與商品去支撐形象。

　　以上，主要提到兩個內容，為大家總結下：韓都的運營小組制其實與上述Zara的去中心化設計師團隊模式本質上是一樣的，它們都擁有對市場快速反應的能力。但因為線上缺少銷售場景與購買體驗，韓都必須接受更低價位，同時在明星代言上下更大的成本。

　　下面我們再談談兩個核心要素，商品策略與信息反饋系統

　　1商品策略

　　在線下品牌與線上銷售的各種活動中，上新與大促這里就不作討論了，因為必須線上線下同步，發揮空間不大。但除此以外，其余時間均有發揮的空間。商品主力一定是特供款，可以避免與線下商品的直接沖突，在價格調整與活動運用上也比較靈活。接下來如何打造寬而淺的商品體系，又能夠很好地控制庫存?

　　1)設計+預售+團購模式。在網上展示設計圖/樣衣，讓買家先付訂金預訂，超過設定數量后才成團生產，不能超過設定數量的設計直接淘汰。這種模式完美地實現了設計從B2C向C2B的轉變，雖然這種模式生產批量少，利潤空間不大。但能夠提高設計師與客戶交流頻率，提高客戶粘性的同時，也能指導設計師后續設計。

　　2)預售+生產模式。預售多少再按照預售數量*下單倍率生產多少，經典的線上銷售模式;

　　3)寬而淺的商品組合。一方面增加商品的豐富性，另一方面買完即止在線上絕不重新上架，打造饑餓營銷的氛圍。如果線上銷售火爆，立刻返單線下銷售，把線上的用戶引到線下，打造線上線下立體銷售的組合。

　　2信息系統優化與數據化運營

　　隨著互聯網的商業化進程的加快。信息在商業決策中扮演著越來越重要的決策。現在幾乎所有企業都已經意識到信息的重要性。當然，潑妖本人也曾在服裝行業里面負責過信息化建設與數據化運營的相關工作。

　　以上案例中，不管是Zara還是韓都。于外，顯現給我們看到的是靈活有效的經營策略;于內，我們看不到的，則是他們完善的信息化系列與數據分析與決策系統。

　　比如利用數據來實現測款、選款的決策，利用數據來實現商品生命周期的管理，利用數據來決定下一個拓展的子品牌的定位，等等。

　　OK，行文至最后，我們來總結一下全文觀點：

　　Zara與韓都衣舍這樣兩個優秀的品牌，他們成功的原因也有許多共同之處。但雙方的切入點與實現方式卻不完全相同。

　　1Zara以“快”為主題，寧愿放棄優秀款的后續銷售機會，也要保持上新的頻率與節奏;

　　2韓都衣舍的“快”體現在以設計+商品+運營的小組制上，小組以銷售為導向，快速決策、快速反應;

　　3Zara作為傳統品牌在線下已經構建了堅固的品牌護城河;而韓都衣舍則選擇從線上市場切入，“學習”Zara模式，并在女裝的銷售市場中成功分得不杯羹。