時尚孕婦裝十月媽咪的崛起之路

　　在很多生意人看來，孕婦裝并不是個值得大幅投入的市場。孕婦在整個消費人群中的比例很低，孕婦裝也不是可以重復消費的產品。大部分做孕婦裝的公司不是拉著嬰童裝一起做，就是顯得格外謹慎，不敢在其中投入太多。

　　趙浦對這個市場有另外的看法，“穿孕婦裝的人并不少，如果說穿淑女裝的女性占全體女性的20%的話，有幾萬個品牌去瓜分這個市場。孕婦的人口是1%，但是沒有什么品牌，這個比較起來就很有價值了。另外，孕婦裝其實跨越9個半月，3個季節，然后6個月的哺乳期穿的一般還是孕婦裝。再算上瘦身期，來回是兩年左右時間。”

　　正是這樣的看法讓趙浦敢于在孕婦裝這個細分市場上投入更多，十月媽咪也成為了國內最大的孕婦裝品牌。據其提供的數字，在2007年聘請小S代言后，十月媽咪占有率從行業第四上升到了第一，年銷售額從4000萬預計增長到2012年的8億。

　　十月媽咪脫胎于1997年趙浦在杭州西湖邊的慶春路開的外貿孕婦裝小店。最初，趙浦的做法和同行沒什么區別——都是通過加盟把攤子鋪大。

　　2002年，十月媽咪度過了5年的快速擴張，進駐各個百貨商店，一時也擁有了300家經銷商和300家加盟商，但是這些商戶并非專賣，不利于“品牌”的識別。

　　那時候，十月媽咪的加盟和經銷都非常容易。經銷商方面的問題是，他們都是先拿貨，再付錢，又同時經營幾個品牌，當產品的同質化上來之后，會更傾向于賣那些“和十月媽咪差不多但是便宜了200塊”的牌子。而那時的加盟商美其名曰是加盟，實質上就是批發。趙浦巡店的時候看到，不要說每家加盟店的視覺形象都無法統一，有的店家甚至就用一根桿子去取掛起來的衣服。雖然初期看起來現金流回轉得比較快，但是無益于品牌發展。

　　“先付錢再拿貨”經銷模式

　　當時在中歐工商管理學院在讀的趙浦覺得，這樣的渠道不行，要做出改變。他在2002年的經銷商大會上，推行“先付錢再拿貨”的經銷模式，300多個經銷商最后只剩了12個。

　　2003年，趙浦開始對加盟商進行規范，設定了一個銷售標準，給未達標的加盟商半年的整合期，達不到標準的將被逼出局。很多人在大會上質問趙浦，把加盟商得罪后貨還怎么賣。趙浦的邏輯是，“我自己開那么多店，如果我們的產品不夠好的話，死得最慘的是我自己，你們還能換一個品牌。那種是買賣，而我們考慮得更長遠。”

　　砍掉經銷商和加盟店之后，十月媽咪開始大力發展直營店，并為加盟商設定了2萬加盟費，5萬至10萬的保證金的準入門檻，店面的裝修水平限定在20萬左右。

　　為了加強品牌和營銷的戰略，趙浦在生產方面追求“輕資產”。公司90%的貨品都外包制造，而自有一家柔性化生產的工廠負責機動補單的10%。這家自有工廠以“單件工人”為主，一名工人可以完成一件衣服的全部步驟，人數不超過一百人。

　　趙浦的想法是，小規模的工廠和單件生產更適合時尚化產品的開發，像H&M和Zara一樣。因為十月媽咪的孕婦裝也要“趕時髦”，所以如果兩個星期沒能及時上的話，產品就會因為時尚或者天氣的問題滯銷了。

　　2007年，趙浦以300萬簽下了小S形象兩年的使用權。這筆費用在當時十月媽咪的年銷售額只有4000萬的情況下，占比將近10%，而在當時同行業中的營銷費用比例是很高的。