PPR：從百貨到服飾 傳統老牌重煥生機

　　PPR集團在上市公司之間的資本戰爭中并購大量百貨大亨到世界第三大奢侈品集團的一步又一步飛躍。

　　PPR是法國著名的經營奢侈品的零售業控股集團公司。1963年由經營木材生意的弗朗克斯·皮諾特建立，并進入巴黎證卷交易所成為上市公司。通過資產兼并，1994年公司更名稱為Pinault-Printemp-Redoute集團，并于2005年縮寫為PPR集團。

　　PPR集團目前是全球第三大奢侈品集團，至2009年集團旗下包括Fnac(音樂及電子零售商)、Redcats Group(郵購和目錄銷售)、Conforama(家具零售公司)、Puma(彪馬體育用品)、Gucci Group(奢侈品集團)。

　　時尚特性

　　稀缺、高價位、高品質

　　PPR從并購古琦開始將經營業務專注于奢侈品，并獲得了巨大的成功。古琦的加入使得PPR的時尚業務從百貨公司迅速提升到一線的奢侈品經營。奢侈品經營成為其最大的贏利點，通過古琦集團收購的奢侈品牌，或是歷史悠久深得人心，或是具有潛力的新興設計師品牌，PPR認為他們具有極大的市場前景。稀缺、高價位、高品質以及享受品牌的藝術和文化價值等奢侈品特征成為PPR最大的時尚特征。

　　營銷策略一

　　巴黎春天百貨的買與賣

　　巴黎春天百貨公司(Printemps)自1992年被PPR集團控股以來，經過十余年的精心耕耘，其經營商品涉及高檔奢侈品和大眾服裝、美容、娛樂、家居等各個方面。PPR集團每年也會投入約3000萬歐元來進行各種方式營銷，以吸引更多的年輕人，巴黎春天百貨公司在某種程度上已經成為時尚工業的象征，正是在巴黎春天百貨公司的基礎上，PPR的商業帝國才得以建立。

　　盡管巴黎春天百貨公司聲名顯赫，并有眾多買家的擁躉，但是在繁華之下卻有隱憂。在2005年巴黎春天集團178億歐元的總營業額中，巴黎春天百貨公司的營業額僅占7.52億歐元。PPR集團將巴黎春天百貨公司賣給意大利Borletti集團，Borletti集團承諾，將對其進行重點投資，使之成為歐洲百貨公司的領頭羊之一。另外，Borletti集團還允許巴黎春天百貨公司使用原有公司名稱不變，且保留其法國特色。

　　營銷策略二

　　向奢侈品戰略轉移

　　2005年PPR集團的奢侈品銷售額已經增長16%，達到36億美元;其利潤增長額度更是高漲，竟達到30%。面對這種格局，PPR集團果斷地調整戰略，將巴黎春天百貨公司剝離出去，更專注于利潤更高的高端奢侈品行業。

　　PPR集團在轉手巴黎春天百貨公司之后，把精力主要投入兩大核心領域：奢侈品和零售，其中即包括著名的古琦和伊夫·圣洛朗等品牌。這樣更確保了PPR集團的獨特定位和發展方向。舍棄巴黎春天百貨公司固然可惜，但是他認為此舉能讓集團保持高于平均水平的增長率，并在市場上獲得更豐厚的利潤回報。{page_break}

　　營銷策略三

　　對奢侈品老牌的扶持

　　2008年PPR集團的主營業務收入中，經營奢侈品的古琦集團下的奢侈品占有絕對的領先地位。PPR集團時刻關注一線產品的情況和產品質量。在企業產品線相當寬泛的情況下，依然保持對產品的關注，甚至直接參與到產品的設計中去，不得不說是把握住了品牌建設的根基和關鍵。并且善于利用事件，把握機遇樹立良好的形象。

　　營銷策略四

　　運動為奢侈注入活力

　　PPR在成功擁有和經營一系列一線奢侈品牌并取得成功后，2007年又收購了德國著名的體育用品公司彪馬，預示著其向運動休閑市場方面的拓展。面對傳統奢侈品逐漸走下坡路以及年輕人消費市場的興起，崇尚休閑、舒適和向往健康的運動休閑生活方式成為新時尚，因此PPR與彪馬的合作將以雄厚的資產背景打造和引領這個潮流。彪馬盡管是運動休閑品牌，但在時尚方面深得年輕人的喜好，特別是與英國著名奢侈品品牌亞歷山大·麥克奎恩的合作可見其卓有遠見，此次擁有亞歷山大·麥克奎恩品牌的PPR當然也不會錯過這樣一個機會。2008年彪馬營業額為2.524億歐元，比上年增長了0.35億歐元。PPR集團出售巴黎春天百貨，使得集團縮寫簡稱中的第二個P黯然失色，而對于彪馬的并購，被有些人戲稱為是“P”的回歸，一個代表PPR集團新意義的名稱“Pinault-Puma-Redoute”即將躍然紙上。從百貨業到奢侈品再到體育用品，PPR集團通過資產并購的方式，又一次取得了成功。

　　典型案例

　　PPR對古琦的戰略收購

　　1998年古琦被競爭對手普拉達(Prada)控股，并于1999年把股權賣給LVMH集團，由此拉開了一場PPR集團、LVMH集團與古琦的資產較量，最終PPR勝出。從此PPR與古琦建立起卓有成效的戰略協作關系。古琦通過PPR優良的資產運作，PPR利用古琦在奢侈品行業的地位，互相幫助，共同進步，最終成就了世界上第三大奢侈品集團。

　　同年，古琦集團收購了伊夫·圣·洛朗時裝公司(Yves Saint Laurent Rive Gauche)和伊夫·圣·洛朗化妝品公司(Yves Saint Laurent Beauté，后稱YSL Beauté)。伊夫·圣·洛朗化妝品公司不但以出品名貴香水及化妝品著名，包括Opium及Paris香熏、品牌羅渣格爾(Roger&Gallet)等，還擁有一系列香水品牌的專營權，如梵克雅寶(Van Cleef&Arpels)、奧斯卡·德拉倫塔及芬迪。接著古琦集團又購入了名貴意大利皮鞋公司塞喬·羅西的70%控制權。

　　古琦通過收購繼續擴展業務，收購了珠寶、鐘表及香水品牌寶詩龍(Boucheron)、英國時裝品牌亞歷山大·麥克奎恩、瑞士名表貝達表(Bédat&CO)、意大利皮具公司寶緹嘉和斯特拉·麥卡特尼，擁有了法國巴黎世家時裝品牌91%的股權。

　　2004年，PPR經過幾經波折的并購終于完成，古琦完全歸于旗下。PPR在集團的經營權問題上沒有給予古琦絕對的自主，在這種情況下，創意總監湯姆·福特和CEO多梅尼科·迪梭被迫離開。

　　策略分析

　　強制手段扭轉傳統營銷態度

　　PPR能夠收購古琦，進而通過古琦收購其他奢侈品品牌，并在與LVMH的競爭中獲得全勝。PPR在收購前期沒有采取與LVMH一樣的強制手段，給與古琦一定的自由度，同時古琦也能利用PPR強大的資本吸引和并購更多的品牌。在品牌收購完成之后，PPR從集團利益出發，果斷調整自己與古琦之間的關系，從合作伙伴上升到管理者，并參與到古琦內部結構的調整中，甚至暫時放棄眼前利益，更換設計師和CEO。事實證明，如今無論是PPR還是古琦，都向著他們認為更為有利的經營方向發展。

　　PPR集團在應對機遇和挑戰的時候注重多元化的品牌聚集和多層次的品牌構成以適應瞬息萬變的市場需求，并協調設計師與品牌之間、品牌內部各品牌線之間以及集團內部各品牌之間的關系。在收購品牌和創立新品牌時持慎重態度，確保資本的良性運作。減少供應鏈成本，提高利潤的增長點。樹立良好的設計師以及品牌形象，在資本運作中注入新鮮血液，扭轉傳統品牌營銷的保守態度，以迎接新市場的挑戰。