服裝企業(yè)連鎖經(jīng)營的五大誤區(qū)

　　連鎖經(jīng)營為各行各業(yè)廣泛關(guān)注與采用，這種快速增長復(fù)制模式也深得資本青睞，甚至被認(rèn)為是當(dāng)今成功上市的最佳途徑，但是，南方略咨詢機(jī)構(gòu)領(lǐng)軍人物劉祖軻認(rèn)為連鎖經(jīng)營存在十六大誤區(qū)。

　　誤區(qū)一：連鎖就是復(fù)制

　　這是連鎖企業(yè)發(fā)展的最大認(rèn)識(shí)誤區(qū)，一些連鎖企業(yè)認(rèn)為連鎖經(jīng)營就是先建好一個(gè)成功的樣板店，然后不停的依此復(fù)制。這樣把連鎖經(jīng)營過程設(shè)想得過于簡單化了。連鎖的最大優(yōu)勢就在于復(fù)制，最大的陷阱也是復(fù)制。國內(nèi)不少連鎖企業(yè)，在復(fù)制的過程中慘遭“滑鐵盧”。比如有名的全聚德，數(shù)次南下復(fù)制，屢戰(zhàn)屢敗，最后不得不收縮戰(zhàn)線，最大的教訓(xùn)就在于不加區(qū)別的簡單復(fù)制。國內(nèi)市場廣闊，不同區(qū)域的市場需求往往差別很大，消費(fèi)方式也不同，連鎖企業(yè)必須因地制宜區(qū)別對(duì)待。

　　誤區(qū)二：連鎖經(jīng)營一定要堅(jiān)持“六個(gè)統(tǒng)一”

　　連鎖最初傳入中國時(shí)，許多連鎖企業(yè)認(rèn)為連鎖經(jīng)營就是要追求“六個(gè)統(tǒng)一”：統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一核算。以便于自己品牌形象統(tǒng)一，給消費(fèi)者傳遞的信息統(tǒng)一。“六個(gè)統(tǒng)一”觀念極大的束縛了連鎖事業(yè)的發(fā)展。近些年來隨著連鎖在國內(nèi)的深入發(fā)展，人們逐漸認(rèn)識(shí)到連在統(tǒng)一的思維下需要根據(jù)企業(yè)和市場環(huán)境做出靈活的調(diào)整。連鎖經(jīng)營企業(yè)必須能夠在標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)偏好有所改變，比如沃爾瑪、肯德基為了適應(yīng)中國市場，其實(shí)都做了一定的改變。

　　誤區(qū)三：連鎖終端要賣企業(yè)最好的產(chǎn)品或服務(wù)

　　許多連鎖企業(yè)追求在自己的連鎖終端向顧客提供最優(yōu)秀的產(chǎn)品或服務(wù)，認(rèn)為這樣做吸引顧客，創(chuàng)立品牌，之所以有這樣的認(rèn)識(shí)就在于許多連鎖經(jīng)營商對(duì)于自己的盈利模式不清楚。提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)并不難，難點(diǎn)在于所有的連鎖終端都能提供這樣的產(chǎn)品或服務(wù)嗎?不管對(duì)于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的操作要求和成本控制，還是對(duì)于物流配送的可行性，連鎖企業(yè)必須進(jìn)行全面的衡量判斷，不能想當(dāng)然。比如，麥當(dāng)勞漢堡肯定并不是世界上最好吃的漢堡，但是作為連鎖來說，麥當(dāng)勞依然是優(yōu)秀的。

　　誤區(qū)四：管理制度完善了，管理自然就到位了

　　許多連鎖企業(yè)會(huì)制定比較完善的管理制度，形成自己的連鎖管理體系，并通過發(fā)放各種各樣的管理手冊(cè)，希望通過手冊(cè)來加強(qiáng)對(duì)連鎖店的管理，認(rèn)為手冊(cè)完善了，管理也就到位了。這僅僅是起步階段，連鎖店有了手冊(cè)不見得就有了管理。一是有些東西并不是靠手冊(cè)來形成的，比如企業(yè)文化這個(gè)影響企業(yè)發(fā)展的核心因素;另外，管理執(zhí)行是存在許多企業(yè)的問題，就算相同的手冊(cè)在不同的人來操作可能會(huì)形成不同的結(jié)果;而且，手冊(cè)的固化需要不斷的強(qiáng)化培訓(xùn)和督導(dǎo)，日積月累才能逐漸形成大家的共識(shí)和操作依據(jù)。最后，在連鎖企業(yè)的發(fā)展壯大過程中，需要不斷的升級(jí)自己的管理體系。

　　誤區(qū)五：連鎖經(jīng)營企業(yè)一定要有專利產(chǎn)品

　　許多連鎖經(jīng)營者認(rèn)為企業(yè)一定要有專利，專利越多優(yōu)勢越大這樣才能保持競爭力，控制加盟商。這種認(rèn)識(shí)在某種程度上就是誤解了連鎖產(chǎn)生的根本原因，連鎖的產(chǎn)生首先是基于優(yōu)秀盈利模式，優(yōu)秀的盈利模式除了包括優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)之外，更重要的是將產(chǎn)品和服務(wù)銷售給顧客的這所有的過程管理，專利不是長遠(yuǎn)發(fā)展的法寶，不易模仿的盈利模式是企業(yè)真正的核心優(yōu)勢。比如連鎖巨頭的沃爾瑪，本身并沒有產(chǎn)品優(yōu)勢，但是其管理優(yōu)勢是許多國內(nèi)零售企業(yè)很難模仿的。