雅戈爾PK七匹狼 寧波幫晉江幫誰能轉

　　同樣煩惱的，還有周少雄。確切地說，這位七匹狼實業公司的董事長，至少已經自己跟自己較勁了三年多。他不想再維系七匹狼的“土狼”形象，試圖向上突破，甚至不惜在內部引發一輪又一輪大震蕩。

　　其實，這兩個人的對比本身就很有趣。雅戈爾董事長李如成高大憨實、風度謙和，亦商亦官;七匹狼實業公司董事長周少雄則是典型的福建草根商人，瘦小、精干，透著濃烈的江湖味。他們的氣質也迥然不同。李如成愛談宏觀，談思想，有大企業家的范兒;周少雄談思想還不夠游刃有余，他更愛說行銷，說品牌，說他在做什么。

　　更有意思的是，這兩種氣質代表了中國男裝業兩個族群—浙江寧波幫和福建晉江幫。他們都是中國男裝業的中流砥柱，但各有千秋。前者，以制造型企業為主，覆蓋產業鏈長，多元化發展模式為主，政商關系緊密。而后者，則多為輕資產模式，走專一化路線，以膽大快速、務實進取著稱。

　　眼下，他們都面臨著企業轉型升級的考驗，但他們的思路和打法卻有很大不同。

　　當越來越多的外國男裝品牌占據商場最佳位置，表現出極強的溢價能力時，無論是嘗到“頭啖湯”而輝煌一時的寧波幫，還是靠大流通急速崛起的晉江幫，都感到前所未有的壓力。{page_break}

　　但晉江幫的轉型，表現更堅決、更全力以赴。“我不能眼睜睜看著七匹狼品牌老化，七匹狼的消費者都變成老人。”見到周少雄時，他比兩年前更瘦了。這兩年，他只做一件事，卻忙到時間、精力不夠用—那就是戰略轉型，將七匹狼打造成“中國的POLO”，由土狼升級為一匹貴族狼。為此，他不斷打破舊思想、舊體制，重新塑造七匹狼的四肢和牙齒。

　　更壯觀的是，七匹狼身邊有一群福建男裝企業，勁霸、柒牌、利郎、九牧王……都以類似姿態和節奏激流勇進。他們大多在主業上投入巨大精力—在渠道上不斷“向下走”，在國內開出上千家終端店;在品牌上則努力“向上”，希望擺脫戴了十幾年的“土帽子”;在資本市場，他們更有令人瞠目的表現—總面積不過721.7平方公里的晉江竟有二十多家上市公司，勁霸男裝也在籌劃于近期登陸A股市場。

　　晉江幫的異軍突起，與他們“專一主業”有密切的聯系。勁霸男裝的核心價值觀是“一個人一輩子能把一件事情做好就不得了”;利郎公司總裁王良星公開表示“除非利郎成為行業里絕對的龍頭老大，否則絕不會去搞多元化”;七匹狼雖涉足地產、煙酒茶、皮具等領域，但這些服裝以外的業務全部屬于七匹狼集團，而七匹狼實業股份公司只做服裝。周少雄本人，也只有做好服裝這一個使命，與李如成一人管“服裝、地產、投資”三駕馬車有很大不同。

　　有人如此形容這兩個區域企業家風格之不同，“同樣投資100萬，寧波人想的是這100萬投下去虧了怎么辦，晉江人則想的是100萬投下去，明天能賺多少錢。”換句話說，晉江幫有不怕輸的闖勁，而寧波幫更有風險意識。因此，晉江幫在轉型升級問題上，大多顯得“一根筋”，而寧波幫，則不愿意把雞蛋放在一個籃子里。

　　在江南，每一寸土地都富得流油，這話用在寧波更恰當不過。這塊土地近些年火熱的不是實業，而是金融、房地產，那些能讓人輕松暴富的行業。而實業被擠到角落，實業家像個“苦哈哈的農民”。{page_break}

　　種地不如買地，收割不如投資，商人的逐利本性更助推了這一點。雅戈爾、杉杉，這些影響力大的寧波龍頭企業，因為優勢資源向他們靠攏，都率先走上發展的快車道，在多元化上紅旗飄飄，且成為浙江企業效仿的偶像。2008年初，本刊曾以《隱形的翅膀》為題，專門剖析雅戈爾多元化。杉杉集團董事長鄭永剛更多次表示：“我現在不管服裝，我是做投資的。”

　　但他們真的可以逃離主業嗎?廣東省時尚產業經濟研究院院長李凱洛認為，他們其實什么都不愿放棄，什么都想要。“說自己是投資人，的確更好聽。但事實上，他們都渴望重新樹立在男裝產業的領導地位。雅戈爾的多品牌戰略和杉杉的多品牌國際化路線都是因為此。”而雅戈爾方面也一再強調，“我們在服裝領域一直很努力。服裝是其它產業的基礎。”

　　兩種路線，誰更有希望轉型成功?

　　李凱洛說，寧波幫面臨的誘惑，比晉江幫多得多。李如成、鄭永剛等，精力分散在不同業務領域，自然不如集中精力做一件事有效。“可以說，寧波幫品牌升級最大的敵人就是眼前的利益。”李凱洛說。

　　不過和晉江幫相比，寧波幫也有著視野更寬、對上游資源掌控力強的優勢，這或將增加他們品牌升級的勝算。

　　而晉江幫的核心優勢，是“戰斗精神”。“當報喜鳥、美特斯邦威等溫州企業憑借突出的營銷能力異軍突起時，一開始靠批發流通起家的晉江老板們深受刺激，緊跟著溫州企業學會了請明星代言人，并在央視等媒體大量打廣告。”李凱洛說。在他看來，膽大、愛拼、團結、互通有無是福建商人突出的特點。因此，晉江幫基本處于同一水平線，整體往上走，他們通常有自己獨到的經營理念和秘訣，也會體現出很草根的一面。

　　晉江幫的弱點和它的優勢一樣明顯。晉江品牌同質化比較明顯。同時，由于企業不在一線城市，在吸引人才上處于劣勢。而由于福建企業大多為家族企業，福建人十分重視宗族關系，使得職業經理人在融入這些家族企業時容易出現困擾。這都為他們從批發商轉型為零售商增加了難度。

　　對此，晉江人的對策是“沒有條件，創造條件也要上”。于是，晉江幫在二三線城市攻城拔寨，不斷拓展終端數量。同時醞釀上市，獲取資金支持。而晉江人不惜重金挖人才，也常被人指責“做壞了規矩”。但這無疑是有效的，幾百萬年薪、寶馬車，的確引來許多國際品牌經營人才。此外，很多企業還將總部搬到廈門，以創造更好的工作生活環境。

　　無論哪種路線，放在寧波幫和晉江幫面前的命題是一樣的：能否跨過品牌升級這道坎，打破中國男裝企業多在20億、30億左右銷售額徘徊，很難做大的怪圈。

　　狼的進化

　　七匹狼轉型過程中的挑戰與困惑，對一批從大流通、大批發起家的晉江服裝企業來說，有代表意義

　　“這兩年最讓我有挫敗感的事兒?”七匹狼實業股份有限公司董事長周少雄苦笑，“那就是我最怕看自己的店，很多都不是我想要的樣子。”

　　這兩年，周少雄就像一個找不到好工具的畫家，滿腦子層出不窮的新鮮圖畫，總是沒法令他滿意地呈現出來。著急的時候，他會跟下屬嚷嚷：“你們腦子里要有想法，不能光我有你們沒有!”周少雄承認自己有時也會激進，“這幾年我印象最深的一句忠告是：不要急于求成，并不是想到就能馬上干到。”

　　從2007年起，周少雄便惱于七匹狼陷入“中年危機”。品牌日漸老化、附加值低、競爭品牌層出不窮，國外名牌更以高溢價能力攫取巨額利潤，將中國中低端品牌一個個趕出大商場。同時，七匹狼依靠代理商和加盟商賣貨的日子也不再輕松，對市場缺乏了解，直接導致做品牌時失去了感覺。再不改變，用不了幾年，七匹狼就會變成“爺爺級”的服裝，進入“古董品牌俱樂部”。

　　周少雄無法忍受七匹狼的頹勢，他決定反擊。他推算，POLO、GAP等國外男裝品牌已做到近200億，而中國好的男裝企業不過20億、30億，空間很大。而且，時尚類、品質類將成為中國男裝的新增長點。

　　“這不是改良，簡直是革命。”七匹狼員工這樣形容。這個企業不在時尚前沿的廣東、上海或北京，它在晉江，一個福建的中型城市，靠出了一批在二三線城市受歡迎的品牌而被人知曉。這里的企業大多野心十足，但對品牌升級的理解不夠，它們擅長的營銷模式是請代言人，做夸張的廣告。比如那句令人印象深刻的廣告語：“首次入選盧浮宮的品牌—勁霸男裝。”

　　周少雄的顛覆，從打破三個天花板開始。{page_break}

　　“第一要打破的，就是企業家自身的天花板。”周少雄先拿自己開刀。周很清楚自己的短板。在制定轉型戰略時，他從其它企業、顧問公司及書本上汲取養分，缺什么補什么。晉江企業家大多文化基礎薄弱，對文化理解不夠深入，由于長期粗放管理，對現代企業制度也不熟悉。他去讀EMBA。“思想的撞擊給我很多感性的啟發。可惜我學習基礎不好，電腦、英語也不熟，不像青島啤酒(31.21,0.00,0.00%)的金志國，能現學現用。”他對《中國企業家》自嘲。

　　通過摸索，周少雄終于有了初步戰略—七匹狼要轉型為零售管理模式，一方面將七匹狼品牌的形象進一步提升，提高品牌溢價能力，另一方面擴大店鋪數量，增加銷售量。同時，不斷提高自營店比例，改良加盟店，通過標準化的終端管理傳遞七匹狼的品牌理念和形象。

　　戰略之后，周少雄試圖打破第二個天花板—制度和體系。一個重義氣的晉江男人，在變革時做的第一件事，就是將中高層管理人員“大換血”。對此周少雄坦言“很無奈”。“我也沒辦法，他們的思維或者能力已經跟不上七匹狼的發展。比如以前我們做批發比較簡單，管理好十幾個地區總代理就行了。現在需要的是做零售、做品牌的人才。”結果，包括品牌、行銷在內幾乎所有的總監，都被換掉。其中不乏跟隨周少雄多年的舊部。而他對新總監的要求是有國際化視野，其中不乏ZARA、戴爾等國際公司的人才。

　　接下來，變化超過了員工們的想象。周聘請多家顧問公司，從各個角度幫助重設業務部門。綜合各方建議，他開始下刀組織結構。按七匹狼內部人的話說，幾乎所有部門都在變。

　　2009年，七匹狼有了歷史上第一個“戰略部”，這在管理粗放的過去，會被譏笑為“很虛”。但此時，周少雄不再希望靠拍腦袋做決定，他需要“智囊團”，需要更理性更詳實的數據和分析，降低決策風險。

　　很快，七匹狼又新增了商品計劃部，同時設置渠道總監，對渠道進行分類管理。以前，七匹狼負責銷售的部門叫拓展部，任務就是開店。改革之后，七匹狼重新對渠道進行分類，根據不同渠道設計不同的招商方案。

　　在總部之外，七匹狼又設置了區域分公司，賦予分公司總經理較大權力，實行分區域管理。除了組織結構，七匹狼在績效管理、薪酬體系、信息系統、財務報銷體系等各方面都進行調整，核心目標就是建立規范的現代企業制度。

　　不過，周少雄畢竟是摸著石頭過河。很多問題，難度經常超出他的想象。大變革的背后，是矛盾的集中爆發。

　　例如，不少部門不習慣戰略部，以前，各部門自己做規劃、做預算、進行考核，然后等待領導批示即可。如今，一切必須由戰略部主導，根據市場情況做出方案，再下達給各業務部門。這讓很多人感到“不爽”，溝通起來并不和諧。

　　更重要的是，戰略部自身也存在問題—戰略部的信息應主要來自市場，可七匹狼壓根沒有市場部。沒辦法，周少雄又得設立品牌中心，試圖以此了解市場。不過這也遇到問題。他發現，品牌中心主要關注品牌建設，而非市場。于是，他又醞釀成立獨立的市場部，并讓市場部牽頭做品牌升級。

　　“就這樣，部門越來越多。”周少雄苦笑，又認真地說，“我不可能一下子想得很清楚，總得邊做邊調整。”

　　而且，部門協同合作也讓周少雄頭疼。“最大的問題是形成信息孤島，各部門溝通不暢。”由于管理架構不完善，人員又大多剛剛到位，人與人、部門與部門之間容易有摩擦。對此，周少雄常向下屬們強調，要多正面溝通，不要揣測別人的想法。如果總猜測對方是否對自己有意見，那么從平時的語氣態度就會表露出來，反而增加矛盾。同時，他也鼓勵大家組織各種聚會、旅游活動，增進了解。

　　此外，分公司制度對于七匹狼多年完善的代理加盟體系，也是一次劇烈的沖擊。這讓老資格的經銷商們很不樂意。在他們看來，簡直是“外行管內行”，沖突頻繁。一開始，分公司簡直形同虛設，根本指揮不動經銷商。

　　周少雄也很苦惱，零售人才缺乏，現有員工很難短時間內成為專業性人才，甚至連給員工做培訓的人，都很難找。“首先不知道培訓什么，連內容都不清楚。”

　　時間在解決一些問題，周堅持要求提高分公司員工的專業性，用系統化的流程和專業的業務能力讓經銷商服氣。“這幾年溝通下來，已經好多了，沖突在慢慢緩解。”一位七匹狼的加盟商對記者說。

　　在周少雄努力打破制度天花板的同時，另一個無形的天花板也擺在了眼前—文化。在企業“大動蕩”時，通常也是新老文化交替的關鍵時期。如果老文化被破壞之時，沒有建立起更符合企業要求的新文化，很可能變成一盤散沙。

　　七匹狼的文化也到了這樣的節骨眼。每個新人都帶來不同的文化，怎么融合?職業經理人和家族勢力如何平衡?成立那么多部門，互相之間如何協作?剛剛43歲的周少雄，面臨著對駕馭復雜關系能力的大考驗。

　　有人說，七匹狼這幾年一直走馬燈式地換人。有人甚至剛上任不久就被撤下。其中原因，不排除在文化上難以融合。周少雄對此也并不避諱，“我會判斷在某個階段，是不是穩定性更重要。如果那樣，我更愿意用信任而有默契的人，以保障有序經營。當然，有一些人也是因為找的不合適只好又換。”{page_break}

　　當然，他也在考慮如何留住人才。比如物質激勵，給百萬高薪、配好車。2010年3月，七匹狼公布股權激勵方案，激勵對象人數為22人。授予的股票期權所涉及標的股票總數為370萬股，占總股本的1.31%，其中預留30萬股給預留激勵對象，占此次期權計劃總數的8.11%，行權價格定為24.83元。但在他看來，最關鍵的還是要統一價值觀，統一企業文化。“只要大家價值觀一致，矛盾就容易解決。”

　　“內部調整好了，我們才大規模向外推。”在周少雄布好局后，開始全力以赴拓渠道、拉品牌。

　　為增強對終端的控制力，七匹狼大力拓展自營店，目前數量已占到20%，2011年預計超過30%。同時，加快對加盟店的改造。“我要求再過兩年，所有店面統一標準。”他說。

　　在提升品牌形象方面，七匹狼也頻頻出招。2010年10月，由孫紅雷、胡東、張涵予、陸川等五位當紅男星齊集的七匹狼新廣告讓不少人眼前一亮。這正說明了七匹狼卯足勁試圖塑造一線中高端品牌的形象。它選擇沿襲之前的品牌訴求，以“男人不只一面”，詮釋男人的生活方式和精神世界。同時，還邀請這五位型男加入新打造的“名士堂”，希望通過“名士堂”平臺，形成一個各行各業有知名度的精英男人的圈子。此外，七匹狼還贊助帆船賽、高爾夫等精英貴族運動。

　　業內對于七匹狼轉型的評價各有說法。廣東省時尚產業經濟研究院院長李凱洛就認為，七匹狼在設計研發、經銷商利益捆綁等方面，做得還不夠。導致了產品風格不突出，加盟店與自營店沖突多等問題。

　　周少雄的長征路才剛剛起步，天花板還未完全打破，新問題層出不窮。他滿腦子的問號—怎么才能找到合適的人?他總結失敗的項目大多因為沒找對人。怎么才能把品牌和終端銷售聯系起來，而不至于讓斥資上億的品牌推廣成為過眼云煙?到現在為止，很多事情仍要周親力親為。

　　“慢慢熬吧。”周少雄嘆了口氣。

　　寧波幫：糾結的升級

　　服裝、地產、投資，李如成的精力，仍然是分成了3份。如果說雅戈爾則糾結得多。

　　雅戈爾品牌老化程度，讓這些年忙著地產和投資的李如成有些著急。尤其在80后消費者眼中，雅戈爾似乎已脫離一線品牌行列，只適合40歲以上的男人。數據顯示，雅戈爾近年來溢價能力下滑，僅主打產品襯衫的營業利潤率，就從2006年的50.23%下滑至2009年的29.37%。

　　“去年一年，董事長親自主導推動服裝業務的產業升級。幾乎所有的銷售會議，他都參加了。”一位雅戈爾的內部人士對記者說。看起來，李如成正在回歸主業，希望重振雅戈爾的服裝業務，再續輝煌。果真如此嗎?

　　2010年，雅戈爾在投資上依然動作頻頻，先后掏出合計高達55億元，認購多達10家上市公司的非公開發行股份。而近期在杭州舉辦的一場土地出讓會上，雅戈爾再次兇猛出手，包攬杭州申花區域的兩幅地塊，總價24.21億元，刷新紀錄。事實上，2010年一年，在地產宏觀調控下，雅戈爾的拿地勢頭依舊活躍。

　　這也意味著，李如成的精力仍然是分成了3份，服裝只占1/3。這就不由得讓人們擔心：其他企業家一門心思轉型都很難成功，更何況“不專一”?

　　不過，跟前幾年相比，李如成2010年在服裝上投入的精力確實多了。“普通襯衫是80織，雅戈爾的面料能做到300織，摸起來像絲綢，價格賣到兩三千元一件。”2010年年初，在雅戈爾全球首家漢麻世家專賣店—寧波海景店開業活動上，李如成驕傲地介紹雅戈爾的研發實力。李甚至笑言自己得了“麻風病”，經常一股腦地鉆研漢麻。

　　2010年，也的確是雅戈爾在服裝上發力的一年。在當年的中國國際服裝服飾博覽會上，雅戈爾一口氣推出了五大新品牌。而這些品牌正建立在雅戈爾“優化產業鏈”的基礎上，“做出別人做不出來的成衣，提高產品的附加值。”李如成說。此前雅戈爾效仿國外企業，按顏色劃分，一口氣推出金色雅戈爾、綠色雅戈爾、橙色雅戈爾等品牌，但并未獲市場認可。鑒于此，這次更考慮了中國人的偏好。

　　同時，雅戈爾針對5個品牌分別成立了品牌工作室。為了彌補自身的設計和流程管理能力，還積極與國外公司合作。例如GY品牌，與日本W。GAME公司合作，引進該公司的人才，進行流程管理、參與產品設計。

　　雅戈爾方面表示，2010年推出的新品牌初見成效，GY在溫州一個單店的日銷售額突破20萬元。而雅戈爾五大新品牌2010年上半年銷售額達1億多元。

　　不過，僅這些表象，人們還看不出雅戈爾轉型的力度。轉型不是推出品牌這么簡單，和七匹狼轉型一樣，它需要一場翻天覆地的變革，需要徹底轉變為品牌型思路。

　　但這一點，雅戈爾的軟肋依然明顯。

　　“比如，漢麻這個概念如何跟消費者的認知聯系起來，是最重要的。否則只是一場秀，在市場層面沒有實際意義。”一位業內人士指出。

　　另外，一下子推五個品牌，精力、資源如何協調，也是個大問題。更多的擔心，還因為雅戈爾的全產業鏈思路，業內人士認為，這讓其在品牌升級時很難擺脫制造業思維。對于這個問題，雅戈爾方面并不認可。“曾經有一批國外服裝品牌來雅戈爾考察，他們看了我們的產業鏈，都直呼‘你們坐擁金山’。”雅戈爾認為，只有研發實力上去了，對服裝品質有嚴格的把控，才能真正實現品牌升級。

　　但雅戈爾方面也不否認眼前的困難。例如人才的缺乏，例如船大掉頭難。“雅戈爾作為一個工業品牌，已經形成了很多東西，不是短時期能改變的。”不過他們相信，憑借在全產業鏈上的優勢，一旦成功，便能釋放出更大的能量。

　　“其實，最難的問題是如何將產業鏈的幾部分整合起來。”該內部人士說，“就像寫文章，材料都有了，要考慮怎么很好的串起來?”李如成也曾談過這個問題。他認為這是個矛盾，需要平衡。比如紡織廠和成衣廠，他很想將其整合為一家企業，但很難，因為每個廠都希望自己的利益最大化。因此，李的挑戰在于尋找一個合適的支撐點，帶動整個產業鏈對品牌升級產生正向作用。

　　而業界質疑最強烈的，還是雅戈爾的多元化。雖然雅戈爾方面一再表示，在主業上一直很努力，但雅戈爾在投資和地產上的動作不斷，實在讓人無法想象，李如成真的能夠一石三鳥。尤其面臨轉型這種大事件。

　　可以看到的是，雖然2008年受金融危機影響，雅戈爾在投資和地產上的動作有所減少，但2009年開始便復蘇。數據顯示，2009年雅戈爾的主營業務收入中，69億元來自紡織服裝，52億元來自房地產，具體到凈利潤，房地產和股權投資業務的凈利潤高達28億元，是紡織服裝業務凈利潤4.4億元的6.4倍。

　　和雅戈爾類似，杉杉集團也同樣面臨品牌老化，同樣希望重振江山，但也一樣地舍不得在其它領域更快更容易地賺錢。金融、地產乃至高科技行業，杉杉四處狩獵，幾乎是什么火做什么。而杉杉董事長鄭永剛，更是很介意別人說他是做服裝的企業家，他時常不忘強調自己在做投資。

　　“在他們心里，說自己做投資比說做服裝體面得多。而且，他們都有大企業情結。”一位業內人士說。這種風氣，也影響了他們的選擇。