不是ZARA也不是優衣庫 H&M的敵人是誰？

　　無論H&M對在中國取得的生意規模有多滿意，都不得不面對一個事實：如果不能更精準地設計、分發和銷售，規模在未來只會起到反作用。

　　Magnus Olsson已經記不得他來中國參與開業的第一家門店在哪個城市了。

　　作為H&M大中華區總經理，上任后的4年時間里，他把這家來自北歐的快時尚服裝品牌在中國的門店數量由115家變成了383家——是其主要的競爭對手、早1年進入中國市場的ZARA的兩倍以上。

　　H&M用平價價、時尚、快速上新好大規模開店在過去10年的中國市場經歷了高增長。

　　“雖然H&M目前規模最大的市場還是德國，但我毫不意外可能很快就是中國了。”Karl-Johan Persson對《第一財經周刊》說。他是H&M創始人的孫子，也是集團現任的全球CEO。Karl-Johan Persson絕大多數時間都待在斯德哥爾摩和倫敦，這兩個城市分別是H&M及其旗下品牌COS的設計中心。4年前，也是在他上任之后，Magnus Olsson從英國調來負責中國市場，啟動了H&M在中國加速開店的馬達。

　　Karl-Johan Persson是H&M家族的第三代，也是集團現任全球CEO。

　　從2007年4月在上海淮海路開出中國內地第一家門店以來，H&M進入中國市場的時間將滿10年。今年11月，Karl-Johan Persson來了一趟上海。公開的日程表上，他此次中國行將處理包括巡店、重新討論是否進駐天貓以及明年上線的會員系統等事務。

　　Karl-Johan Persson到來之前的3個財季，中國市場提交的財務數字都不夠好看：2016年第一季度，H&M集團中國市場的銷售額只同比增長了7%，這個數字在2015年之前都是20%以上，高峰期曾達到50%;到了第二季度，H&M的中國銷售總額甚至下滑了1%，這是它進入中國10年來的首次，并且這個成績還建立在不斷有新店開出的基礎上。

　　同時，Karl-Johan Persson從H&M全球看到的數據也并沒有好到哪里去。2016年的前三個季度，盡管銷售額仍維持了個位數的增長率，凈利潤卻在下滑。

　　Karl-JohanPersson對此給出的解釋是暖冬效應。“去年歐洲8月到12月非常熱，所以我們在今年第一季度末的時候說盈利下滑是因為天氣原因。天氣確實能在短時期內對生意產生影響?！盞arl-Johan Persson說。

　　對于歐洲和亞洲大面積的暖冬讓H&M原本為冬季設計的上千款冬裝都成了存貨，美國《商業周刊》的評論是：“只能說H&M的供應鏈還不夠快。”對比核心市場同樣在暖冬歐洲的ZARA，后者仍然維持了同期凈利潤增長。

　　“人們經常拿我們跟ZARA比速度，其實我們也能3到4周交貨，甚至更快。如果我們愿意，完全可以做到，這取決于生產的產品系列?！盞arl-Johan Persson說。他自己并不是很愿意H&M被貼上快時尚的標簽，每次需要用這個詞的時候，他都不把它跟H&M放在一個句子里。

　　但無論如何，快，是以H&M為代表的快時尚品牌一個難以繞過去的最重要的品牌特征。過去這10年，它們正是以低價、時尚、每周更新這套商業模式橫掃全球服裝市場。從歐洲到北美到中國，從低價的美特斯邦威、班尼路、ONLY到更高價的Esprit、維尼小熊……幾乎所有原先躺在百貨公司里的服裝品牌都受到了毀滅性打擊，先后破產、出售或被迫轉型。

　　如今10年過去，經歷了高速增長的H&M也來到了一個關口。不管這位家族第三代領導者愿不愿意承認，H&M在中國最好的時光可能已經過去了，而2015年年底的這場暖冬銷售不利，恰好折射出H&M現在面臨的問題。

　　快時尚遇到暖冬為什就快不起來了?

　　時間倒回到2015年年末，所有服裝品牌都在為天氣焦灼，H&M可能是其中焦慮情緒最嚴重的公司之一。

　　按照計劃，這一年10月，生產好的冬裝就分發到H&M的全球門店了。無論零售店開在歐洲、香港還是沈陽，同一時間，H&M全球所有門店里80%的貨都一樣，只有20%的商品是應對當地差異化需求準備的。差異化需求包括設計偏好，也包括氣候因素——歐洲和沈陽進入冬天的時候，香港可能還是夏天。

　　這意味著對香港而言，每逢季節交替，就差不多只有20%的商品是適銷的。趕上暖冬，歐洲或者中國北方市場則有大部分偏厚的冬裝是不適銷的。

　　但想要從供應鏈源頭解決這種產品適銷問題幾乎不可能，因為“整個設計一年前完成了，生產也在半年前就結束了”。一位在快時尚領域有多年代工經驗的服裝業人士告訴《第一財經周刊》。

　　外界常常想象，快時尚品牌每半個月或一個月就能完成一批貨的設計和生產，但真實的運作流程其實是：品牌出設計圖或提供樣衣之后，打樣需要花掉一兩個月。而且所有的面料基本都要從紗線開始，基本款的面料準備需要一個月，水洗面料則需要翻倍的時間。

　　之后才是成衣生產。尋找多個代工廠報價后，按照生產質量、價格、能完成生產的周期三要素匹配代工廠。因為量大，生產環節持續的時間最久。為節約成本，H&M選擇的不是陸運就是海運，一批貨從亞洲到歐洲通常要在海上漂20天左右，清關、查貨再花上十多天，貨要一個月才能進當地大倉—要分發到零售門店，還要再花費幾天時間。加上前端的設計，整個過程通常在一年左右。

　　而我們之所以每周都能在快時尚的門店看到“新貨”，是因為生產完成后，買手會控制發貨節奏，這是整個行業通行的做法。假如秋冬有1000個款式，大概就會采用5月發200款、6月發300款、7月發500款的分批方式發貨，以此制造每周都有新品上市的表象。

　　自建工廠也不能縮短交貨時間，因為沒有一個工廠可以生產全部的產品。皮衣、連衣裙、羽絨服、T恤……不同衣服需要的工廠各不一樣。同樣是連衣裙，冬天穿的厚連衣裙和夏天穿的薄連衣裙也需要不同的工廠生產。而每個快時尚公司每年的產品類型有幾千款。ZARA傳說中的自有工廠其實也數量不多，它們的產量占比很小。

　　“對于比較流行時髦的產品，我們的生產周期會比較快。但大部分時候，生產周期比較平衡?！盞arl-Johan Persson說。

　　也就是說，所謂“快時尚的‘快’并不是快速生產，而是快速運營。在零售的時候把貨從倉庫往門店調，從南往北調，或從東往西調?！盚&M南京西路門店的樓層經理Yuki說

　　H&M創立至今，針對供應鏈的策略一直是不自建工廠，但自營零售門店和自建物流系統。買手們每天都會看當地各門店的銷售數據，當需要上新貨，或需要給個別門店補貨調貨時，他們就會給倉庫發出指令。次日凌晨，H&M的貨車團隊就會穿梭于各門店送貨，趕在營業時間之前把這些衣服放上貨架。相較而言，優衣庫和無印良品沒有自己的物流，它們把商業模式的重心放在了獨特的設計上。

　　H&M并沒有透露它在今年上半年是如何運用這套物流系統解決貨不適銷問題的。“我只能說調貨這種事每天都在發生，是我們很常規的事?！盚&M中國生產辦公室總經理Irmgard Fischer說。

　　但這種調貨顯然沒能解決問題。銷售額同比增長率在第一季度降為個位數后，第二季度索性變成了負數—進一步惡化了。

　　都是快時尚，H&M和ZARA有什么不同?

　　調貨不管用的時候，終端門店還能做什么來改善銷售呢?同樣的暖冬，ZARA也度過了異常繁忙的一段時間。

　　因為顧客不進門，成都一家ZARA門店的店長每天都忙于陳列，“無論模特身上的、墻上掛著的、衣架上搭著的，還是臺面上攤著的，都做了搭配?！边@位ZARA店長告訴《第一財經周刊》，在ZARA，店長需要親自負責陳列，而部門經理及以上職級的人也必須懂陳列。每季產品出來，模仿了哪些大牌、哪些元素流行，都會有系統的培訓資料，他們必須把這些消化了解后通過搭配展示出去。

　　根據她的經驗，顧客到店里買衣服時多數時候是成套買走的。她講不出其中的道理，但是發現這種銷售策略的確奏效。暖冬期間，她和部門經理花在陳列上的心思也會更多，周末時甚至每兩三個小時就要去給模特換一次。一周下來，她還會和部門經理坐在一起評議，看哪些搭配的銷售結果最好，之后在新的搭配中再改進銷售效果不夠好的搭配。這些努力讓她穩住了店里的營收。

　　但H&M的運營系統并不要求店長操心陳列。在H&M，店鋪陳列是一個獨立的職能分支，每家店都設有專職的視覺陳列師，負責櫥窗、模特到貨架搭配，其工作只向上一級陳列負責人匯報。有新貨到店，都是由他們把衣服放上合適的貨架，其他店員只需把要補貨的商品放到貨架的老位置。

　　關于如何搭配，這位陳列師和其他門店的陳列師會定期從區域、全球陳列負責人那里收到指導信息。這些信息并不會規定每套衣服如何搭配，但哪些衣服必須穿到模特身上是規定好了的。

　　換言之，H&M的店鋪陳列并不需要對銷售負責，所以陳列自然也不會跟著銷售現場的需要做改變，除非模特身上的衣服斷碼了才會被換下來，不然，它們始終維持著兩周更換一次的節奏。

　　同時，計算初始發貨量的策略也是H&M難以應對變化的障礙之一。一款衣服，ZARA小型門店的初始發貨量可能只有一套尺碼齊全的貨，賣完就沒了。這既能降低庫存風險，又可以潛移默化推動顧客快速下單。H&M當然也會考慮消費者心理，但它更希望給顧客提供足夠多的尺碼選擇。所以，它動輒就給一家門店分配三四十件的同款衣服。暖冬銷售不暢時，它們就變成了庫存，并讓門店看起來很亂。

　　“ZARA更善于收集和使用顧客數據做決策，H&M只是看起來像快時尚，其實是個傳統的服裝公司?！睔W睿咨詢的服裝及球鞋分析師Bernadette Kissane評論說。

　　ZARA因為有更靈活的門店應對機制，而把暖冬的不利影響降到了最小。但如果將這場生意危機完全歸因于H&M不夠“快”或運營不夠靈活也并不確切，H&M對整個供應鏈的管理其實始終嚴格而審慎，但也因此導致了更多問題。

　　“快時尚的衣服穿兩次就變形了，顯得很沒有質感。”李欣芮說。她是上海一家國企的項目經理。7年前，她大學畢業，購買衣服的渠道從淘寶、百貨公司開始轉向快時尚。H&M曾是她經常光顧的品牌之一，“門店的燈光都打得很亮，衣服款式多，價格卻不高，簡單T恤幾十元就能買到一件，牛仔褲也常常只要199元?！?/p>

　　《第一財經周刊》就公司人對H&M品牌印象的一份問卷調查也得到了類似的結果。在我們收回的1424份問卷中，有51.5%的調查對象認為H&M“設計一般，質量也一般”，認為H&M夠便宜的消費者為24.9%。

　　低價的確是H&M盡力保證的品牌要素。為做到低價，H&M不向任何供應商采購設計，而全部使用自己的設計師。在每個區域，H&M都設有零售辦公室和生產辦公室，后者負責在當地尋找合適的代工廠并管理它們。人工成本低的亞洲是H&M最大的生產基地，75%至85%的服裝都在這里生產，其中不止包括基本款，還包括面料、工藝更復雜的Trend系列。按H&M的說法，它會考慮本地零售市場的需求，在生產環節“做一個很好的混合”。

　　這可能沒什么特別，所有的快時尚公司差不多都是這么做的。不過，H&M會在此基礎上更節約。

　　“同樣一件衣服，H&M愿意給的采購價比ZARA大概低20%?！鄙鲜龇b業人士對《第一財經周刊》說。他曾為ZARA、C&A等快時尚品牌都做過代工，也曾拜訪H&M洽談合作，最后因對方開出的采購價低到難以承受而放棄。他告訴《第一財經周刊》，H&M的供應鏈正在向東南亞轉移，采購辦公室因此已從上海遷往香港。

　　“面料等級提高的話，加工工藝就要提高。比如生產白色衣服，普通棉花發黃，車間不夠干凈也沒關系，但如果要用特別干凈的棉花做衣服，車間得干凈、工人的手不能臟、操作的時候衣服不能著地，對車間環境、工人的要求都高了，整體采購成本就會提高至少20%左右?！鄙鲜龇b業人士說。

　　生產完成后，同樣出于降低成本的考慮，H&M的物流流程中并沒有讓貨到總部轉一圈的環節，它直接讓工廠在生產完后就發貨到各銷售區域的大倉。而ZARA為了保證貨品的分發最大程度地接近銷售時機，會要求全球所有代工廠把貨全部打包，或陸運或海運至它在西班牙的總部，然后再空運分發到各零售市場。

　　各個環節的成本控制最終都會體現在產品定價上。H&M定價最高的Trend系列與ZARA價格相當，占比更大的Everyday和Basic系列則低30%左右。

　　H&M的敵人，是自己

　　低價最初的確吸引到了一線城市的李欣芮們，也幫助H&M進入了比ZARA更多的二三線城市和一線城市的郊區——在這里，低價是打開市場的頭把鑰匙，定價更高的ZARA并不敢輕易在這些地方開店，而H&M不斷獨攬當地熱衷快時尚的消費者。

　　但10年過去，市場已經發生了太大的變化。

　　“消費者們變得更加富裕和精明，相比之前買大量便宜貨的行為，他們現在會減少購買數量，但選擇更昂貴、質量更高的服裝產品?！惫芾碜稍児綩C&C在一份關于2016年服裝零售的調查報告中稱。

　　李欣芮是其中的代表。她目前30多歲，工作職位有過兩次晉升后，需要跟客戶打交道的場合變多，怎么穿衣變成敏感問題。“很少能在H&M找到適合的衣服了。”她說。

　　房地產顧問公司第一太平戴維斯提供的數據也能與之相印證：高峰期時，H&M在上海的單店營收能達到每月1000萬元左右，現在已降了一半。

　　面料問題只是李欣芮不再選擇H&M的原因之一，另一個讓李欣芮遠離H&M的東西是設計。

　　和同樣來自瑞典的宜家一樣，H&M也是按照“為所有人而設計”來規劃產品系列的。無論男裝還是女裝，都被分為Everyday日常系列、Trend潮流趨勢系列、商務系列、青少年街頭系列和運動系列，以及童裝。

　　Everyday系列的意思是“日常穿著”，設計風格追求的是“安全”。在每家門店，這個系列都是重頭戲，它們占據了每家門店剛進門的黃金陳列位置，同時產品數、陳列面積都是最多的。以女裝為例，大概一半的面積是屬于Everyday的。

　　要尋找今年最流行的天鵝絨、百褶裙等時尚元素，你得去Trend系列中找，它在H&M所有系列中設計最大膽，這個系列單獨拎出來跟ZARA有點像，但在貨最齊全的上海南京西路店，它的產品數量也只是這家門店的1/10。如果一個門店的面積太小，或者H&M判斷周圍商圈沒有合適消費人群，這個系列就會被拿掉。對H&M而言，這意味著靈活性。但要應對類似李欣芮這樣越來越有設計要求的消費者，這種靈活性并不夠。比如，很少有人能感受到H&M所謂的“個性”和“多重風格”。

　　自2004年起，H&M開始在全球尋找知名設計師合作設計服裝，并在產品中盡量體現這位外部設計師自己的設計風格，創造一種平價購買大牌設計師作品的消費方式。Karl Lagerfeld、Versace等都曾與H&M聯手過。今年合作的品牌是日本設計師品牌Kenzo。

　　Karl-Johan聲稱，H&M做這個系列主要不是為了賺錢，而是為了給消費者一些特別的東西，給他們驚喜?！皬娬{我們希望每天給消費者帶來驚喜?！彼f。

　　但這家公司并沒有在中國市場主動推廣這個系列。2016年的H&M與Kenzo聯名款系列發布后，設計師只是帶著穿了聯名款的模特在紐約走了個秀。Karl-Johan Persson想要的品牌效應可能只停留于時尚敏感圈。

　　H&M2016年大牌設計師系列的合作方是日本品牌KENZO。

　　這種大膽設計也沒能延伸到H&M的常規產品中?？吹紿&M今年發布的聯名款后，Bernadette Kissane給出了“一日設計師”的評論。

　　對于設計問題，Karl-Johan Persson的父親曾認為買手制能解決。這一機制要求設計師負責設計產品，至于決定要哪款設計、哪些款下多少訂單、選用什么面料、產品交給哪家公司做……都是買手說了算。后者是常年在時尚圈、秀場以及各地市場穿梭的一群人，與伏案畫設計圖的設計師相比，買手被認為更懂如何在時尚和市場需求之間尋找一個最佳平衡點。ZARA就是這么做的。

　　但很長一段時間里，買手這個角色在H&M并不存在，什么設計可以進入訂貨、生產流程，是總設計師說了算。2002年，H&M決定把一部分“設計成果在市場上表現不錯”的設計師“提拔”為買手，之后，這些設計師開始學著“當”一個買手，走出瑞典探訪時尚之地，決定哪些設計進入生產流程，從區域市場的買手那里收集訂單需求，并聽取當地市場對設計的反饋——但他們本身還是有自己的設計偏好。

　　“如果設計不對味兒，叫買手改變是容易的，叫設計師改變并不容易?！鄙鲜龇b業人士說，他認為設計師品牌肯定應該以設計師為靈魂，但商業公司不應該是這樣。生意同樣陷入困境的Gap正在轉向于認同這一點。前后換了多個設計總監仍未能挽回業績后，上個月末，Gap首席執行官ArtPeck反思稱：“零售商應該更多關注數據，至少將數據和設計同等看待?！?/p>

　　Karl-Johan Persson也承認H&M需要在設計上投入更多，但他提到的不是“真正的買手”的問題，而是重新回到設計師。“如果直接把一件衣服丟給供應商去模仿著生產，是會快，我們也有些產品是那樣做的，但是我們想有個平衡，要做自己的設計，這個過程是慢的，但對長期有利?！彼f。

　　和父親以及祖父一樣，Karl-Johan Persson身上存在設計師情結，COS就是他在2007年創立，擁有獨立于H&M設計師團隊的品牌，目標客群是對時尚有興趣，并希望擁有造型個性、品質更好的消費者。這多少意味著他在H&M品牌上追求“為每個人而設計”的目標不夠有效。

　　Karl-JohanPersson并非不想讓公司變得更懂消費者。在H&M，他要求每個員工每年在門店工作兩天——高管也不例外——以觀察和傾聽消費者。他此次到訪上海的行程之一，就是造訪H&M南京西路旗艦店。

　　在他到來之前，這家3層樓的門店剛剛完成了重新裝修，用裝飾性燈具代替了直接鑲嵌在屋頂的LED，光的顏色和亮度都沒有變，仍然是模仿日照的白光。樓梯的墻壁由手繪木板改成了鏡子，把屋頂的光反襯得更亮。在日照時間短的瑞典，這樣的裝修方式是受歡迎的。但在中國，“像超市，不像精品店?！崩钚儡钦f。

　　因為語言不通，Karl-Johan Persson并沒有在此次中國之行期間當體驗店員。過去10年，來自李欣芮們對H&M生意的不同看法其實極少傳到這位全球CEO的耳朵里。他更多只能通過最后的銷售數字了解這個市場。

　　不過，他并不打算從根本上改變這家公司。“我們的商業模式在大城市、中等城市和小城市都可行，沒有太多公司能做到這一點。”Karl-Johan Persson說。

　　H&M近期的一個計劃是變得更本地化，比如調整產品以更適合亞洲市場的需求。不只是尺碼，而是看能不能在流行趨勢上做得更多，類似2015年春節時曾針對中國市場推出過的新春系列，主打紅色。

　　同時，Karl-Johan Persson稱，H&M正在研究更數字化的課題，包括如何更靈活地安排銷售季、如何用更好的方法分發商品，以及向消費者提供更有針對性的服務。最后一項，他指的是將于明年在中國落地的客戶忠誠度計劃，也就是會員制度。它被期望幫助H&M“了解什么樣的顧客買了什么商品”以及“有針對性地促銷和獎勵”。至于實際能對H&M生意模式的改進起到多大作用，這很難說——2014年冒著損失線上銷售額的風險選擇自建網店而不進駐天貓，想的也是“靈活性”和“接近消費者”。而實際上，其網站提供的購物體驗并不理想，我們問卷調查中有51.7%的消費者認為購物體驗一般，還有25.1%的消費者從來沒有體驗過。

　　在中國市場，H&M更明確的目標還是繼續開店。每年新開15%新店的計劃并沒有因單店營收的下滑而改變。

　　在Karl-Johan Persson父親掌管公司的時代，H&M的創始人，也就是Karl-JohanPersson的祖父也曾質疑公司的擴張政策是否沖過了頭，他問過Karl-Johan Persson的父親：“為什么你要這么急?”Karl-Johan Persson的父親回答說：“當你正炙手可熱時，你不能停下來讓熱度變冷?！?/p>

　　顯然，Karl-Johan Persson和Magnus Olsson都認同趁熱打鐵。無論他們對H&M在中國市場取得的生意規模有多滿意，都不得不面對一個事實：如果不能更精準地設計、分發和銷售，規模在未來只會起到反作用。

　　因為，面對變化的市場、成熟的消費者和更善于迎合市場的對手，在過去10年創造高增長的經驗很難再適合下一個10年。H&M最大的敵人正是H&M自己。