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　　直營的特點是經(jīng)營風險低、財務風險高，但經(jīng)營風險低的前提是總部對直營系統(tǒng)的運作有很強的掌控能力，而降低財務風險的手段是提高投資分析的技能，為此利郎和柒牌在組織上構建了較強的支持體系，使總部有5個部門以不同的角度，通過不同的職能作用直接服務于終端門店，具體包括：市場部負責門店拓展、整改要求、門店督導、銷售分析和訂貨指導，AD部負責開店支持、店內(nèi)管理、門店整改以及促銷協(xié)助，品牌企劃部負責門店促銷方案、門店形象設計以及終端媒體化效果，銷售管理部負責訂單的處理、客戶管理、商品分析以及信息管理，售后服務部則負責消費者投訴接待及處理。

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　　而柒牌盡管已經(jīng)依靠中華立領打開了局面，但是其單品類獨立設計的研發(fā)方式導致品牌服飾缺乏應有的風格，這將直接影響消費者對品牌的認知和產(chǎn)品的終端陳列效果；由此可見，在研發(fā)環(huán)節(jié)，柒牌真正缺失的是“組貨”能力，以及組好一批貨所必須的整體規(guī)劃，問題的根源在于，柒牌公司將研發(fā)視為一項業(yè)務活動——開發(fā)新的產(chǎn)品，而非一組業(yè)務活動——以研發(fā)為核心的過程統(tǒng)籌，因此，柒牌建立一套以品牌定位——設計風格確定——組貨（設計）——評審為主線、各相關部門全面參與的研發(fā)模式，建立內(nèi)部評審機制，組建研發(fā)評審委員會，統(tǒng)籌整個研發(fā)過程，同時提升研發(fā)設計部門的組貨能力，嘗試逐步構建規(guī)劃、統(tǒng)籌、設計、組貨的一整套統(tǒng)籌能力。

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　　由此，利郎男裝品牌在現(xiàn)有組織體系運作的基礎上，設立計劃管理部來綜合協(xié)調(diào)營銷、生產(chǎn)、研發(fā)之間的關系，起到“裁判”與“交警”的作用，使營銷與研發(fā)、生產(chǎn)之間高效協(xié)作；同時，為了組織運作的順利轉(zhuǎn)型，利郎展開了一場聲勢浩大的“鯤鵬行動”，用大約100天左右的時間全體總動員，推動利郎明晰關鍵業(yè)務，全面、系統(tǒng)地整合組織職能，明確各個部門的互動關系和對接標準，優(yōu)化相關的關鍵業(yè)務流程，建立規(guī)范的績效管理體系，并且通過系統(tǒng)的主題研討和培訓，強化管理人員規(guī)范性運作的要求，從而提升各級崗位人員的整體戰(zhàn)略執(zhí)行能力，為利郎持續(xù)性盈利發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型建立良好的基礎。

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