龍湖グループCEOの邵明暁：商業(yè)不動産談モードはファッションが早いです。

「北米でもヨーロッパの成熟市場でも、ショッピングセンターは鉄道や高速道路などの大きな交通機関ができて誕生したものです。（中國の商業(yè)地）方法と道を探し始めましたが、まだ話のパターンは早いです。」最近、龍湖グループの邵明暁CEOは21世紀(jì)の経済報道の取材に対して、こう述べました。

2000年に商業(yè)不動産部を設(shè)立して以來、龍湖の商業(yè)プレートは20年間運営されています。現(xiàn)在、龍湖グループの四大事業(yè)航路において、商業(yè)用プレートは龍湖グループに10%を超える利益をもたらし、住宅以外の第二の業(yè)務(wù)貢獻點となっています。

現(xiàn)在、龍湖は商業(yè)不動産プロジェクト98個を持っています。2020年上半期、龍湖商業(yè)は家賃収入26億元を?qū)g現(xiàn)し、同3割近く増加した。ある機関が選ぶ「2019中國商業(yè)不動産ランキングTOP 100」の中で、龍湖ビジネスは5位にランクされています。

邵明暁は龍湖ビジネスの発展を二つの段階に分けました。最初の10年間は経験を積み、チームを磨きました。2011年からは戦略的な計畫を立てて、商業(yè)不動産を主航路業(yè)務(wù)として運営してきました。

伝統(tǒng)的な住宅業(yè)務(wù)と違って、商業(yè)用不動産の運営はきめ細(xì)かくて、キャッシュフローを占用しています。かなり長い間、住宅業(yè)務(wù)の「反哺」が必要です。総合的な開発者にとって、どうやって會社全體の発展の枠組みの中で、商業(yè)不動産の発展リズムを把握し、最終的にキャッシュフローの順方向循環(huán)を?qū)g現(xiàn)するかは重要な試練である。

成績はめざましいが、邵明暁は依然として龍湖ビジネスに対してはっきりした認(rèn)識を持っている。彼は自分の能力のほかに、商業(yè)不動産の発展は大きな経済環(huán)境にも密接な関係があると考えています。「モデル」とはまだ距離がありますが、新しい都市化がもたらす様々な機會の下で、商業(yè)不動産の発展空間は非常に大きいです。

二つの「十年」

龍湖が運営する最初の商業(yè)不動産プロジェクトは重慶観音橋の北城天街で、プロジェクトの前身は客車工場で、建築面積は約14萬平方メートルです。2001年にこの地塊を取った時、龍湖はまだ重慶に本社を置く地方の不動産企業(yè)だけで、年間売上高は50億元に足りませんでした。

聞くところによると、このプロジェクトを取ったばかりの時、重慶の多くの同行者はよくないです。プロジェクトは大量のキャッシュフローを占有するので、同行者は甚だしきに至っては、このプロジェクトは竜湖を崩壊させる可能性さえあると思っています。

當(dāng)時龍湖は商業(yè)不動産を運営する経験が足りず、プロジェクトの募集にあたって、様々な業(yè)種への注入を試みたことがあります。「最初に開けた時は『記入屋』です。とにかく何でも記入してください。朝食を作ることも含まれています。最初の波を埋めて、ゆっくりと調(diào)整します。」邵明は言った。

2005年まで、北城天街の運営はだんだん成熟してきました。その年、プロジェクトは重慶市民の投票で「重慶八大ランドマーク」の一つに選ばれました。龍湖は商業(yè)不動産を運営する自信も大いに高まりました。邵明暁氏は、このプロジェクトは龍湖の「ビジネスを持つ」戦略に非常に良い基礎(chǔ)を築いたと考えています。

2010年までに、龍湖は6つの商業(yè)不動産プロジェクトを運営しています。當(dāng)時、龍湖ビジネスはすでに3つの製品ラインを形成しました。天街、星悅薈、家悅薈。その中で、天街は後からの主なブランドになります。

邵明暁氏によると、前の十年は経験を積み、チームを磨く過程です。「貴重なのは、龍湖がまだ小さい頃に、思い切って保有型のビジネスをして、よく働いていました」

2011年には全國化が実施されている龍湖の販売規(guī)模は383億元に達し、國內(nèi)の不動産企業(yè)の中では8位となりました。當(dāng)時はビルの急速な成長期にあって、龍湖は重要な戦略選択に直面していました。住宅開発を単純にして、規(guī)模を衝撃しますか？それともコースを追加しますか？住宅と商業(yè)の両方に同時に力を入れますか？

當(dāng)時の業(yè)界の共通認(rèn)識は、商業(yè)運営に大量の資金がかかり、住宅事業(yè)の規(guī)模の拡大を牽引する可能性があるということです。しかし、営業(yè)が適切であれば、長期的に安定したキャッシュフローにも貢獻でき、ある程度の住宅市場の周期的変動に対するリスクがある。

內(nèi)部討論を経て、龍湖は最終的に後者を選ぶ。しかし、バランスとして、會社は販売代金の10%を上限として、商業(yè)用不動産開発に投入するという原則を打ち出しています。この「鉄の法則」は今でも使われています。

龍湖グループ副総裁、商業(yè)不動産総経理の李楠氏によると、第二十年で、龍湖ビジネスの頭の効果はますます明らかになり、資源、人材、パートナーへの吸著能力も強化されている。私たちは今、急速に成長する滑走路にいます。

李楠さんによると、現(xiàn)在龍湖商業(yè)のプロジェクトは98個あり、今年の年末までに100個を超えるという。2020年、龍湖ビジネスは60億円の賃貸収入目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する見込みです。

三條「ポイント」

20年の運営を経て、龍湖ビジネスは自分のやり方とやり方を形成しました。邵明暁は21世紀(jì)の経済報道に龍湖ビジネスの3つの運営ポイントをまとめました。低資本コスト、能力圏、基本的な仕事です。

低資本コストは商業(yè)用不動産を作る前提條件です。それは本質(zhì)的に資本コストのゲームです。邵明暁氏によると、資金コストが5%以上になると、運営リターンを?qū)g現(xiàn)するのは難しいという。

彼は、「能力圏」とはチームの能力範(fàn)囲內(nèi)のことを意味し、能力圏を広げるためには、強いチームを構(gòu)築することが重要だと指摘しました。「基本的な仕事」とは、絶えず改善して「良い仕事」をすることであり、プロジェクトの著地を?qū)g現(xiàn)する最後のステップでもあります。コツは何もありません。全部苦しい仕事です。

聞くところによると、龍湖商業(yè)は用地から開業(yè)までの平均周期は36ヶ月で、一番早いのは30ヶ月から32ヶ月です。具體的な操作の中で、モジュール化の要求があります。また各種の実際的な要素を兼ね備えています。その中で、2003年から探索を開始して以來、地下鉄公共交通をガイドとしてTODプロジェクトの開発を行い、龍湖ビジネスの特長となっています。2020年6月末までに、龍湖はTODプロジェクトを65個持っています。

業(yè)界では、龍湖商業(yè)は「重産＋精細(xì)化運営」の典型と言われています。萬達代表の高回転と違って、ケイトのファンドモデルとは明らかに違っています。龍湖の運営モデルは資金の占用量が多く、コピー速度が限られていますが、品質(zhì)管理に有利で、収益も豊富です。

しかし、邵明暁は龍湖ビジネスはすでに自分のモデルを形成しているとは思いません。

彼は、海外の成熟市場の発展を総合してみると、ショッピングセンターは鉄道や高速道路などの大きな交通機関によって誕生した業(yè)態(tài)であり、このような大きな背景に基づいて、商業(yè)不動産こそが「モデル」と言えると考えています。現(xiàn)在のところ、中國はまだこの段階まで発展していません。龍湖商業(yè)もいくつかの「経路と方法」を見つけただけで、「モデル」を形成していません。

しかし、彼は中國では、この分野の見通しが広いと述べた。新型の都市化が進むにつれて、都市群は次第に立ち上がり、都市交通、都市間交通などのグリッド化された交通の軌道は次第に改善され、産業(yè)のグレードアップと社交方式の変化によってもたらされる消費機會を加えて、「特に國內(nèi)の大循環(huán)と外循環(huán)の補完によってもたらされる大きな消費機會」こそ、中國の商業(yè)不動産に「モード」を形成させる可能性がある。

中観の角度から、サービス業(yè)の臺頭、製造業(yè)産業(yè)チェーンの立て直し、科學(xué)技術(shù)革新のアップグレードは、商業(yè)不動産にも新たな運営構(gòu)想をもたらす。「次の10年の龍湖の行く道です。その時はモードと呼ぶかもしれませんが、今日はまだ話がつきません。」

邵明暁氏によると、まさにこれに基づいて、龍湖はC 2（商業(yè)運営）の主航路に対してもっと堅固です。グループはもっと大きな自信を持って投入しますが、10%の販売リターンの「赤い糸」を守ります。

今後10年間の具體的な成長目標(biāo)について、邵明暁は、毎年家賃の30%の伸びを再確認(rèn)しました。

李楠によると、一級市場で土地を取る以外に、未來の商業(yè)不動産の機會はまだ資産の買い付けに存在しています。預(yù)金量商業(yè)と舊改革分野を含みますが、龍湖はプロジェクトを選ぶ時、財務(wù)モデルが通じるかどうかを重視します。軽資産の輸出については、現(xiàn)段階ではまだ龍湖の考えの重點ではない。

龍湖商業(yè)の上場予想について、邵明暁はかなり長い間、「これは必要ない」と述べました。彼は、上場の主な解決は資金、管理層の激勵、新たな資本プラットフォームなどの問題であると強調(diào)しましたが、龍湖ビジネスにとっては、これらの問題はすべて當(dāng)面の急務(wù)ではありません。

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