丹納赫中國社長の彭陽氏をインタビューしました。「合併合併合併の王」はどのように中國で投資しますか？

世界的な「診斷」の巨頭である丹納赫集団（Danaher）はこのほど、蘇州で新たな投資計(jì)畫を発表しました。以上の億ドルは蘇州工業(yè)園區(qū)に新たな研究開発製造基地を建設(shè)しました。

この研究開発製造拠點(diǎn)は2023年に生産を開始する予定で、2020年末には37000平方メートルの第一期工場建設(shè)の礎(chǔ)式が行われます。將來の基地はダンナッツ傘下の4つの運(yùn)営會社によって共有されます。それぞれベックマンクルト診斷、レイドミット、合美康と賽沛です。

1週間前の7月23日には、2020年第2四半期と上半期の業(yè)績を発表しました。Q 2の売上高は同19.0%から53億ドルに伸びました。純利益は9.273億ドルで、2019年同期比38.0%伸びました。運(yùn)営キャッシュフローは14億ドルで、同37.0%伸びました。

丹納赫業(yè)務(wù)は生命科學(xué)、醫(yī)學(xué)診斷、水質(zhì)管理と製品標(biāo)識の四つのプレートに関連しています。その中で、丹納赫の診斷業(yè)務(wù)は著実に4つの巨頭の1つにランクされています。上半期の全世界診斷業(yè)務(wù)の売上ランキングは相変わらず羅氏、雅培、丹納赫と西門子で、丹納赫グループの上半期の総売上は96.4億ドルで、11.26%伸びています。その中で診斷業(yè)務(wù)の売上高は32.87億ドルで、4%伸びて、34%を占めています。

営収はまた、強(qiáng)力な二桁の成長を維持しています。この多國籍企業(yè)が最も注目を集めているのではなく、丹納赫は業(yè)界で最もよく取り上げられている「ラベル」は「合併合併合併の王」です。その前身は米マサチューセッツ州の不動産投資信託で、実業(yè)會社出身ではありません。ダンナッツは80年代から毎年10社から15社のスピードで買収して、ほぼ毎月1社の會社を買収しています。400回以上の大小の合併合併を経て、デンナハは投資會社から大人の収入に転換しました。現(xiàn)在の市場価値は1412億ドルに達(dá)しています。

最近の大手ブレスレットの買収には、2015年5月に138億ドルの現(xiàn)金を拠出し、水と空気フィルタシステムの製造業(yè)者であるエル?カンパニー（Pall Corporation）を買収し、2019年2月には、ダンナッツが210億ドルの現(xiàn)金と一部の年金債務(wù)でゼネラル?エレクトリック生命科學(xué)公司（GE Life Science）のGEバイオ醫(yī)薬（GE Biopharma）事業(yè)を買収した。

買収後、ダナハはその管理システムDBS（Danaher Business System）を統(tǒng)合しています。一つのよく言われているのは「日本のトヨタに次ぐ世界的なリーン生産管理能力」です。

現(xiàn)在、丹納赫グループの中國區(qū)総裁を兼任している丹納赫中國診斷プラットフォームの彭陽（Jason Peng）社長は21世紀(jì)の経済報(bào)道のインタビューに対し、「中國市場は全體のグループの世界での1/3の成長に貢獻(xiàn)しており、中國は世界最大の市場になるだろう」と述べました。

2019年3月に、丹納赫は中國市場で他の國ではやったことがないことをしました。丹納赫は各プラットフォームで中國區(qū)プラットフォームの総裁を任命しました。中國の業(yè)務(wù)をどう管理しますか？なぜM&Aの王さんは中國市場上でM&Aの動きが靜かなのですか？ダンナハは中國でどのような基準(zhǔn)を考慮しますか？彭陽さんはインタビューで初めてこれらの質(zhì)問に答えました。

プラスコードの現(xiàn)地化運(yùn)営

どうしてこの時(shí)増資拡張を選択しましたか？蘇州工業(yè)団地にはどのようなメリットがありますか？

彭陽：この決定は過去一年余りの間に次第に形成されてきたものです。中國の情勢は私達(dá)の長期戦略目標(biāo)と非常に合致しており、この時(shí)投資を増やして業(yè)務(wù)発展の需要に合致します。

人材の備蓄は私達(dá)の非常に重要な考量要因の一つです。蘇州では長年にわたって非常に膨大な人材倉庫を蓄積してきました。第二にサプライチェーンであり、研究開発と生産をしたいです。各種の資源は依然として海外から輸入する必要があります。蘇州ではサプライチェーンの現(xiàn)地化の移転に重點(diǎn)を置いています。

現(xiàn)在の丹納赫サプライヤーの現(xiàn)地化率はどれぐらいですか？

彭陽：現(xiàn)在、國內(nèi)での現(xiàn)地化率は六七十パーセントに達(dá)しています。將來は多くの新製品をこの新しい研究開発製造基地に移すつもりです。中國の特殊な需要によって、中國の現(xiàn)地需要に適応した製品を開発できます。サプライチェーンとサプライヤーは本土を優(yōu)先的に考慮します。

ダンナッツは四つのプレートがありますが、どうして増資診斷の領(lǐng)域を選んだのですか？

彭陽：一は過去數(shù)年間で、中國IVD業(yè)界が急速に発展し、2019年の市場規(guī)模は700億元に達(dá)しました。同時(shí)に、體外診斷市場にはまだ多くの細(xì)分領(lǐng)域があり、分子診斷、生物化學(xué)免疫、各種伝染病を含む非常に多くの潛在力がある。第二に、私たちは過去に多くの會社を買収し、多くの製品の組み合わせの優(yōu)位性を確立しました。

社長として、複數(shù)のプレートを管理するのが一番難しいのは何ですか？

彭陽：人材です。製品、ビジネスモデル、財(cái)力、キャッシュフローなども重要ですが、人材は一番重要です。私達(dá)の各プレートの業(yè)務(wù)運(yùn)営は比較的獨(dú)立しています。自分のブランドがあります。しかし、中國市場には多くの獨(dú)特性があります。多くのコア顧客は同時(shí)に複數(shù)の會社の共同顧客かもしれません。

「21世紀(jì)」：丹納赫は去年管理層の構(gòu)造調(diào)整を行いました。各プラットフォームに専ら総裁を置くのは放権のためですか？どうしてこのような決定をしますか？

彭陽：私達(dá)はプラットフォーム化の管理機(jī)構(gòu)を創(chuàng)立しました。通常多國籍企業(yè)の大部分の研究開発、生産の決定権は本部にありますが、現(xiàn)地會社のここ數(shù)年の発展はとても速いです。管理、研究開発と投資を含めて、リスクを負(fù)擔(dān)します。外國の本社だけで判斷と決定をするなら、一つは市場から遠(yuǎn)いと思います。もう一つはたくさんのレベルの討論と會議の時(shí)間を無駄にして、政策決定のスピードを遅らせて、本土の企業(yè)に追いつきにくいです。

私たちはDanachを中國本土の企業(yè)として発展させたいです。各プラットフォームのそれぞれの社長は中國の生産、研究開発、政府の事務(wù)、革新、投資などを獨(dú)立して考えることができます。一つは決定権をできるだけ中國に置くことです。二つは中國の業(yè)務(wù)成長の妨げを減らして、企業(yè)が中國でより獨(dú)立して、より速く歩くことができるようにすることです。

合併合併合併の王

中國で投資と買収合併を行うなら、標(biāo)的會社の特徴は何ですか？

彭陽：合併はとても標(biāo)準(zhǔn)的な流れがあります。主に三つの方面の考えがあります。第一に、その市場が急速に成長しているかどうかを見ます。第二に、その技術(shù)と製品を見て、協(xié)力的な力がありますか？第三に、それは細(xì)分市場におけるブランドを見ます。

通常私達(dá)が買っている會社はそんなに大きくないです。主にプラットフォーム全體で他の業(yè)務(wù)と補(bǔ)完します。私たちは目標(biāo)企業(yè)の市場シェアなど各方面に対して異なる考えをして、業(yè)界の隠れた“真珠”を選び出して、DBSリーンで管理して、潛在能力を釈放して、価値を創(chuàng)造します。同時(shí)に、コアチームは買収のために會社を離れないでください。私たちの管理経験を生かして、早いスピードで成長します。

「21世紀(jì)」：丹納赫がGEのバイオ醫(yī)薬Cytivaを買収合併した後、中國の業(yè)務(wù)にどのような影響がありますか？

彭陽：今は何の調(diào)整もしていません。Cytivaはとても成功したバイオ製薬サービス業(yè)務(wù)です。全世界の主な新冠ワクチン開発メーカーと緊密に協(xié)力しています。この買収で彼ら自身の良好なリズムを亂さないようにしたいです。

「21世紀(jì)」：もしダンナッツが投資會社か買収會社だと思ったら、あなたに失禮ですか？

彭陽：できないはずですが、このような言い方は正確ではないです。過去三十年、ダナヒョクの指導(dǎo)層、価値観は非常に一致しています。これまでと同じようにDBSリーン生産管理を推進(jìn)しています。私達(dá)の內(nèi)部はいつも言います：1家の會社が本當(dāng)に価値を創(chuàng)造する時(shí)間は5%にならないかもしれなくて、殘りの95%のするのはすべて取引先が勘定したくない事です。Danachさんは有効時(shí)間を15%にして、他のライバルや業(yè)界とは違った効率を作りたいです。これはDanachの継続的な利益率拡大の核心的な原因と指導(dǎo)思想である。

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