なぜ現代のオフィスの構造が創造力を殺すのか。

なぜ現代のオフィスの構造が創造力を殺すのか。

英國のベテラン広告マン、マビティ氏は、1人でいることが創造力を引き出す1等要素だと考えているが、現代の職場では、騒がしいオープン統合オフィスが大活躍している。

2月の冬の午後、英國のベテラン広告マン、ロジャー?マビティ（RogerMavity)英フィナンシャル?タイムズ紙の単調な會議室に入り、記者たちにより良い仕事をする方法を教えた。

彼はデザイナーのスティーブン?ベイリー（Stephen Bayley）とコラボした新刊書『どのように火を盜むか』（How to Steal）Fire)が出版されます。この本はまた、ビジネスの世界で最も求められている特質の1つである創造力。

デジタル化による転覆と競爭圧力の嵐は各社を追いつかせなかったが、近年は創造的思考の必要性を情熱的に受け入れており、これは抜本的な変化を示している。

數十年來、最高経営責任者たちは革新の重要性について話してきた。學者たちは革新を新しいアイデアを実施するために定義している。しかし、いかに創造力を育むかが注目されることは少ない。

2000年のインターネットバブル崩壊とその後の金融危機後、これは変わり始めた。2010年、1500人を超えるCEOを対象としたグローバル調査によると、創造力は成功をもたらす最も重要なリーダーシップの特質と考えられている。その後の研究によると、CEOたちはクリエイティブな従業員を獲得することが難しいことをビジネスにとって最大の脅威の1つだと考えている。

そこで、マビティの著書のような本が英フィナンシャル?タイムズのオフィスに頻繁に登場した。多くの同類のように、読者にどのように「大膽に考える」かを示し、「創意的な思想を引き出す」ことを約束している。新聞業界が他の業界のように転覆した以上、私たちは彼を招待して記者たちに教えてあげよう、そして英フィナンシャル?タイムズの読者たち――いかに創造的に仕事をするか、何が起こるかを考えている。彼は喜んで承諾したが、彼が口を開いて彼の考えを述べると、明らかな問題が現れた。ほとんどの彼が提案した提案は現代のオフィスでは実現できず、オフィスの設計は責任を負うことになる。

「創造力を引き出すのを助ける最初のことは一人でいることだ」とマーヴィティは言った。「本質的に、創造力は個人であり、集団活動ではない」。

アイザック?ニュートン卿（Sir Isaac Newton）の経歴は明証だと教えてくれた。彼の學校（ケンブリッジ）では大疫病（GreatPlague）で閉校した後、2年間リンカーン郡（Lincolnshire）の自宅で世間から隔離された。ちょうどその時、偉大な考えが彼を訪れ、後日引力論を構築することができた。

マビティはビル?ゲイツ（BillGates）を例に挙げた。マイクロソフト（Microsoft）を管理している間、ゲイツは年に2回、靜かな隠れ家に一人で行く。彼はそれを思考週間（ThinkWeek)。この思考科學技術の未來の7日間は、マイクロソフトのインターネットブラウザの開発を含む多くの重要な突破を引き起こした。

つまり、マビティが言ったように、「新しいアイデアを生み出す必要があれば、自分を遮斷することは非常に有益です」。

しかし、部屋の雰囲気を感じたのか、「巨大なオープン統合オフィスでは、あなた以外にも100人が同時に新しいアイデアを考え出そうとしている。このような狀況でどのように自分を隔離すればいいのか、これは興味深い問題だ」と付け加えた。

これは確かに。オープン統合オフィスとその邪悪な雙子デスクホイール使用（hot-desking）による財務上の誘惑が多くの企業を虜にしている中、一人での供給不足は絶望的だ。記者たちはとっくにあなたが締め切りに追われている私の仕事ですが、他の業界も急速に真似をしています。

2016年、米國のオフィス家具メーカーSteelcaseの研究によると、ほとんどの人は完全に開放的なオフィスで働くか（23%）、開放的なオフィスとプライベートオフィスの混合體で働くか（46%）を運命づけている。英國では特にこの問題が深刻で、高い不動産コスト（特にロンドン）は、49%の従業員が騒々しくて気が散る開放的な統合オフィスに陥っていることを意味し、一人で仕事をすることはできない。

さらに悪いことに、彼らのボスはこの問題を全く知らないかもしれない。2015年オックスフォード経済研究院（OxfordEconomics）グローバル企業の研究によると、従業員のほぼ3分の2が労働時間の干渉を処理するために必要なツールがあると考えているが、従業員の半分未満がこの説に同意していることが明らかになった。驚くべきことに、役員の62%がプライベートオフィスを持っているが、従業員の14%だけが同じ待遇を受けている。

しかし、マビティには他にも悪いニュースがあり、ドア付きオフィスを持っている幸運児も、チームワークという概念への執念を免れることはできない。彼は、チームワーク、頭の嵐、欠席しないチームの外出日（awayday）素晴らしいアイデアをもたらすというアイデアは、創造力に関する「大きな神話」の1つです。

団體動力學によると、一緒に問題を解決しようとした人たちは、相手が提起した考えが実際にどれだけゴミであっても、學識をひけらかして深い印象を作るか、禮儀正しくお互いに賛成し合うかのいずれかだ。いずれにしても、責任が分擔されるので、解決策を考え出すストレスも減ります。

この現象はあまりにも一般的で、フランス人エンジニアのマックス?リンゲルマン（MaxRingelmann)と命名した。リンゲルマン氏は、団體の人數が増えるにつれて個人の生産性が低下することを最初に観察した。マビティ氏によると、チームの外出日はお互いをよりよく知ることができるかもしれないが、アイデアを引き出すのに役立たないという。著書にあるように、「頭の嵐はせいぜい軽く、興奮する自慢の中庸小雨を生む」。

もう一度、彼は機のそばでぼんやりした表情を見た。頭脳の嵐とチームワークは現代のビジネス生活の主要な柱であり、無盡蔵な會議や他の官僚主義の妨害は言うまでもなく、それらの思考が創造性に富んでいるかどうかにかかわらず、彼らは協力して、集中的な思考を中斷している。明らかな欠點があるにもかかわらず、これらのやり方は衰えていない。

実際には、一日中無意味な會議を我慢して、會議で何の決定もしなかった場合、參加者が多すぎて、人々は些細なことで論爭したり、関係のないことで滔々としたりしていたら、『簡単に戦地を破壊するマニュアル』（SimpleSabotage Field Manual）の実施。

1944年、米中央情報局（CIA）の前身である米戦略情報局（Office of Strategic）Services）は「簡単な戦地破壊マニュアル」を発表し、第二次世界大戦中の敵占領區の庶民に、連合軍を支援するための日常的な経営活動を含む様々な活動の中でどのように破壊を行うかを示した。

米コンサルタントのアーロン?ディグナン（Aaron Dignan）氏は、新刊書『美しい新しい仕事』（Brave NewWork）には、「なぜか、一生をかけないうちに現代の仕事は破壊活動と區別できなくなっている」と書かれている。

創造力を生み出したい最高経営責任者たちは、煩わしい妨害だらけの騒々しいオープン統合オフィスに従業員を自ら押し込んで創造力を殺すのではないかと不安になる質問をしている。1970年代から創造力を研究してきたハーバード?ビジネス?スクール（HarvardBusiness School）教授テレサ?アマビル（TeresaAmabile）は、確かにそうかもしれないと述べた。「抜け目がある」と彼女は述べ、賢い會社は集中する必要性を理解していると説明した。「カフェで真の最先端の創造的な仕事ができる人もいるようだ」と彼女は付け加えた。「でもほとんどの人はできない」。彼らは身近な物理環境に干渉源がないことを必要としている。

彼女は、背景情報を収集したり、1つの問題の複數の側面を理解しようとすると、他の人と一緒にいるのは役に立つかもしれませんが、非常に複雑な革新的な仕事をしているときはそうではありません。

アマビル教授と彼女の同僚たちは、1日のほとんどの時間を1つのタスクに集中できるようになると、創造的に考えることができることを浮き彫りにした9000人以上の職員の仕事日誌を集めたことがある。従業員が書いたように、「本日の大事は本日の大事ではありません。邪魔されないように、手元のプロジェクトに集中できます」。

だから、役員たちは創造力を育てるために何をすればいいのでしょうか。

「彼らは議論をリードしなければならない」とアマビル教授は説明し、指導者たちは明確な目標を設定し、創造的な仕事に従事する人にこれらの目標を実現するために時間、資源、自主性を與える必要があると説明した。

マネージャは、新しいアイデアに対して本當に開放的で、良いアイデアが支援されるようにしなければなりません。「これらはロケット科學や脳手術ではありません」と彼女は言った。「しかし、あなたは日常的に人々がこれらのサポートを持っているかどうかを注意する必要があります」。