【敗局】一線のブランド品から18線の露店まで、3000店を閉店し、バニロードはとっくに死の道を歩んでいる！

黃渤監督のデビュー作「いい芝居ができた」が好調にスタートし、初日の興行収入は1億5000萬人を突破した。

12年前を思えば、「狂った石」は土味黃渤を一晩で有名にした。

當時の黃渤のせりふはブランドに火をつけたものだった。

　「ブランド、バニロード!」

そう、バニロードです。當時、多くの若者が見ていた「第一潮牌」です。

その年、バニロード國內で鳴り物入りの「ブランド品」である。

中國語音楽界の四天王の一人であるアンディ?ラウ、天后王菲、人気アイドルF 4は、いずれもバニロード代弁をしたことがある、

全國270以上の都市をカバーし、出店數は一時4044店に達した。

12年連続の栄列全國市場同類製品の販売臺數が1位……

郭敬明は『あなたの一生はこんなに長い』の中で、バニーロードが殘した記憶をこう述べている。

「中學2年生になりました。最初のLININGのスニーカーを手に入れました。ゾダンヌとバニーロードはブランド物の服だと思い始めた。その時はまだメトスボンベイもソンマもいなかった。長い間貯金していた小遣いで、サダンヌの98元のチョッキを買ったことがある。同じ年に、私は短い詩を雑誌に発表しました。」

今では、町の若者はほとんどそれを著ていません。

バニロードは過去6年間で3000店を閉店し、従來の主流商圏から必ずブランドに參入し、街の小さな店舗に転落したという情報がある。年収は半分以上激減し、最近では國內最後の工場も閉鎖している。

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22年前、Tシャツ1枚で200元の大きなブランドを売っています

當時、黃渤がなぜ『狂った石の中で』でバニロードに漏らしたのかというと、當時バニロードの代弁者だった劉徳華劉天王は映畫の資本家の一人だったからだ。

最初のバニロードの國內での人気度によると、一線のブランドの勢いは十分で、しかも初期の価格は低くなく、1996年にはTシャツ1枚で200元まで売れた。

しかし、期待に反して、黃渤の『狂った石』のイメージはバニロードの目標と合わなかった。

その後の10年以上の発展もそれを証明しており、バニロードという少し歴史的な「ブランド」が歴史になりつつある。

バニロード、Baleno，もともとはイタリアのブランドで、1981年に誕生した。

最初はバニロードではなく、ビンヌと呼ばれていました。1987年、澳門富城公司は賓奴の中國市場販売店となり、賓奴はそのため中國市場に最初に進出した外國ブランドの一つとなった。

1992年までに、香港上場企業の徳永佳グループは賓奴の商標所有権を取得し、周潤発、張曼玉をブランドキャラクターに迎えた。

當時の賓奴は非常に風靡し、一時は成功の象徴とされ、一時は市場で10年以上流行した「氷の糸」は、ビンヌシルクコットンTシャツの生地は、ブランドが生地になる神話を作り出した。

1995年、ビンヌの中國語商標は正式に「バニ路」に改稱され、1996年には広州徳永佳グループがバニ路を買収し、バニ路グループ有限會社とBalenoカジュアルアパレルブランドを正式に設立し、大陸部での経営を本格化させた。

最初は自分にデザイン能力がなかったので、製品開発を外國人に任せ、大陸部のメーカーが生産し、バニロードは自分で流通ネットワークを構築した。その後徐々に自分のデザインチームを立ち上げた。

バニロードはついに中國市場の90年代カジュアル衣料獨占的な消費ブランドになった。

バニロードにはどんな輝かしい戦績がありますか。

當時、アジアの衣料品小売の一兄と呼ばれていたゾダンヌは、バニロードよりも數年早く中國大陸部に進出したが、2001年になるとバニロードはゾダンヌを全面的に超え、當時はバニロードの全國店舗は600店を超え、ゾダンヌは400店以上だった。

2002年、ユニクロは中國市場に進出し、大衆レジャーブランドとして位置づけられたが、その結果、當時のように日中のバニロードと佐丹奴にさんざん毆られ、2005年には北京市場で赤字が続き、灰色のまま閉店した。

スーパースターの大物が代弁し、消費者が稱賛する質のために、バニロードは一線の大物のように見え、多くの後発ショーは実際にマーケティングの面でバニロードを學んだことがある。

その年、バニロードの急速な成長はまず製品の品質に由來し、徳永佳はニット色糸とニット布の生産、販売でスタートし、バニロード製品の品質を保証し、同時にコストを大幅に削減した。

次に、バニロードの開店速度が十分に速く、ルートの優位性を占めている。中核都市の中核地域では、スーパースターが代弁し、ブランドに一線のブランドの感覚を持たせている。直営店とフランチャイズの結合はバニロードの拡張速度を大幅に速め、拡張コストも削減した。

バニロードのブランドの位置づけは、當時から見てもはっきりしており、「18～40歳の人、快適で自然で価値のある大衆服」だった。

當時の國內市場の競爭圧力がなかった背景には、バニロードが売れようが売れまいが難しかった。

今のバニロードを見ると、店はすでに3/4を閉鎖し、在庫額は一時20億元近くに達した。

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かつてユニクロを“追い出した”が、巻き返せるとは限らない

2002年、ユニクロが初めて中國市場に進出した時、日本での成功経験をもとに、大衆レジャーを位置づけた結果、バニロードとゾダンヌの挾撃の下で慘敗した。

2005年、ユニクロは北京市場で赤字が続き、最終的に閉店した。

2年以上の調整を経て、ユニクロは消費者層をホワイトカラーに再配置し、2008年と2009年に中國市場で大きく拡大した。

2006年にZARAが中國に進出し、2007年にH&Mが中國に進出したことで、この新たなトレンドが流入し、バニロードやゾダンヌなど國內のこれらのカジュアルブランドと急速に差別化され、新たなファッショントレンドの概念ももたらされた。

ZARAは、フロントエンドのファッショントレンドをいち早く運ぶことで市場を奪い、H&Mの最大の特徴は毎年世界的なデザイナーとのコラボレーションであり、ユニクロは常に良質で価格の高いベーシックなアイテムにこだわっていることだ。

同じ庶民的な価格でも、ユニクロの「ホワイトカラー」の位置づけは大都市の消費者層を直接ロックしているが、バニロードの18歳から40歳の大衆レジャーの位置づけは急速に「ファッション」の輪から押し出され、急速に「一線ブランド」から18線ブランドに転落した。

もともと國內市場でトレンドをリードしていたこれらのブランドは、急速に下降線に陥っている。一方で、もともとバニロードに屬していた消費者たちは年齢とともに別の消費レベルに入ってきており、新世代の若者はより多くの情報を受け入れているため、ファッションとトレンドに対してより多くの更新を追求している。

18歳から40歳の人々の大衆レジャーの位置づけは、正確とは言えず、かつて稱賛された品質と庶民価格もバニロードの競爭優位とはとうになれなかった。

ファストファッションの市場リズムの下で、バニロードなどのブランドの伝統的なアプローチは、サプライチェーンであれ販売ルートであれ、もはや引き継ぐことはできない。

露店のような存在に転落したのに、18線の町の青年も買いたくなかったので、バニロードは今本當に気まずい。

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進取しようとせず、露店品は露店品になる覚悟がない

バニロードの転落は、外部競爭に対応する際の鈍感さのほか、「進取しようとしない」こと、高いか低いかではないが、自分をとんでもないことにしていることが原因だ。

1、低価格戦略の死

ユニクロは、バニロードのライバルであると同時に、両者の間には別の関係がある。

バニロードの元オーナー徳永佳は、ユニクロの代理店の一人。ユニクロが中國で市場の急速な拡大は、徳永佳の紡績業収入の占める割合もますます大きくなっている。

第1ラウンドの対戦では、バニロードがやや勝ってユニクロの再位置づけを迫ったが。しかし、ユニクロは迅速にブランドの位置づけを変え、再入場することを選んだが、バニロードは最初から最後まで、市場のトレンドとリズムが天地を覆すような変化を起こすとは考えていなかった。

そのため、ユニクロが再び高速道路に乗り上げた後も、バニーロードは過去の成果にとどまっていた。

そして、最も重要なのは、徳永佳がユニクロの代理店の1つであり（また、徳永佳はGAP、Nike、H&M、Adidas、Poloなどのブランドの代理店である）、バニロードは自分にとって有益なことを學んでおらず、低価格、値下げはバニロードの最後の選択肢となっている。

在庫圧力が高まるにつれて、バニロードは割引、値下げを最も主要な在庫解消策とし、多くのバニロードの店舗は長い間、年中割引セールをしていたが、最終的には価格體系全體が崩壊した。

メトスボンベイとソンマも閉店しており、在庫問題にも直面しているが、近年では、両者のブランドイメージのアップグレード、店舗の改造、製品の研究開発への努力は目に見えている。

逆に、値下げと低価格はバニーロードを気まずいものにし、一般消費者の視點で見ると、バニーロードの店の外に立つと、大きな割引セールの文字ばかりが目に入ってきた。新品はどこにあるのか。変更はどこですか。

かつて「一線ブランド」とされていたバニロードは、安価なブランドのロゴになった。

　2、安全牌の安らぎの背後には、土でlow

初期のバニーロードは海外デザイナーと協力して自建設計チームになるまでの過渡期を歩んだが、その後、バニーロードは安全牌を打つことを選んだ。

ユニクロなどの國際ファストファッションブランドに比べ、バニロードは大衆的で一般的なカジュアルウェアを主力としている。

大衆的なカジュアルの位置づけに合っているように見えますが、実は日進月歩のファッションに逆行しています。

その製品本體は適用度が高く、設計コストが低く、早期消費者の購買意欲が強い。

しかし、消費の高度化に伴い、人々は製品の獨自性をますます追求しており、バニロードの製品革新はすでに消費者のますます多様化する需要を満たすことが難しく、その満足するのは依然として競爭が激しく、代替性がより強い機能型需要である。

この時は、早くファッションの少量多ロット、高速回転は絶対的な優位性を示している。

安全牌はバニロードの設計能力の不足を補うことができるが、そのため消費者層はますます狹くなっている。

実際、この六七年來、中國の靴市場が直面している苦境は全面的に爆発した。

多くのブランドが空前の危機に直面しており、バリー、ダフニー、ミートスパンウェイ、Esprit……多くのブランドが市場から姿を消しているが、多くのブランドもあり、積極的に転換を求めている。

例えば、美特斯邦威は、全體のブランドイメージはすでに過去とは全く異なっており、李寧は、過去のステレオタイプのスポーツブランドイメージを改め、ファッションブランドを大いに打ち、瞬間的に國際的なスタイルを備えている。

オンライン上での販売ルートは、天貓旗艦店を例にとると、バニロードのファン數は111萬人、ゾダンヌは156萬人、メトスボンベイは865萬人、ソンマ932萬人、ユニクロは1400萬人に近い。

これはトラフィックを競う時代であり、ファン數の高さの背後にはブランドの生命力が直接反映され、インターネットマーケティングにおけるブランドの差も直接反映されている。

森馬を例にとると、丁寧に作られた製品展示ビデオの再生量は、バニロードの平凡で創意のないビデオよりも明らかに多い。

同時に、価格的にも製品の品質的にも、伝統的なブランドに取って代わるインターネットブランドが増えていることを意識しなければならない。一部のインターネットブランドは、マスが大きそうに見えるが老朽化した伝統的なブランドを完全に超える実力を持っている。

2006年、徳永佳グループのアパレル小売擔當取締役（バニロ社創設者の一人でもある）の陳勉氏は人物週刊誌の取材に対し、バニロの將來の発展目標は「中國アパレル小売業界の航空母艦」になることだと述べた。

ある程度、バニロードという目標は小さな部分を実現し、その體量は十分に大きく、傘下には生活幾何、純真伝説、I.P.Zone、ebaseの4つのサブブランドがある。

しかし結局、2016年には徳永佳グループがバニロード上海會社を上海匯業実業有限公司に2億5000萬元で売卻しており、閉店ラッシュも止まる気配はない。

ここで、刀兄はもう2つの例を挙げたい。

消費のグレードアップをよりよく「消費のグレードアップ」と解読する人がいて、多くの人が消費のグレードアップを最も良くする典型の一つと見なされています。それは沈下した市場を正確に捉えているからです。

2017年、靴の王百麗氏が退市し、盛百椒CEOは「今でもパソコンをつけることはできず、微信もなく、市場の変化に対して良い判斷をしていない」と話した。

上にも下にも行かないのは悲しいですが、今見ると、

バニロードについては、少し聞きにくいですが、

露店品を作るのに露店品を作る覚悟がない。

もっと勉強しなければならない。