これは創業の低迷期の思考リストなのか、それとも諦めるのか

グローバルプッシュこれは創業の低迷期の思考リストなのか、それとも諦めるのか

ほとんどのベンチャー企業は、爆発を迎えたかどうかにかかわらず、長い「悲しみの谷」を遅くも早くも迎える。

この暗い時になると、多くの問題が集中的に爆発し、眠れない夜長、ぼんやりした冷や汗、そして名狀しにくい「苦しみ」、內在的な感情の制御が最も困難で、この常態にはあまり言及されていない。

今日の記事はシリコンバレーのエンジェル投資家の共有から來ています。このスランプ期の「感情コントロール」と「問題処理」リストが、あなたにヒントと助けを與えてくれることを願っています

「運命を変える」という初心が輝かしい未來図を描いているとすれば、日々の運営と開拓に戻り、苦痛、迷い、困難が人生の常態となる。

CEOを務めた8年間のうち、順境だったのは3日だけで、殘りの時間はすべて足取りが困難だった。（ベン?ホロビッツ『起業難』）

數年前、TechCrunchはPaul GrahamがYC晩餐會で描いた創業者の情緒曲線を報道し、創業圏の注目を集めた。

多くの創業者にとって、ヒットの後は長い「悲しみの谷」である--會社は半死にもしない、前途は遠い、歩き続けるかそれとも諦めるか。これは創業者の最も暗い段階であると同時に、多くの伝統的なビジネス教材が見落としている點でもある。

私個人の経験と、スランプを成功させ、経験を共有したい人から、いくつかのアドバイスをまとめました。

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情緒問題を解決する

「悲しみの谷」は感情的であり分析的でもある。感情的な「スランプ」から始めましょう。

まず、次の點を覚えておきます。

1、製品/市場の適合を達成することは非常に困難である。

あなたが唯一の失敗者だと思っていても、実際にはそうではありません。どの創業會社もこの段階を経験しなければならないが、どの創業會社も生き殘ることができるわけではない。

起業家は往々にして失敗を自分のせいにすることが多いが、大丈夫、それはそもそも難しいことであり、みんなの起業過程は失敗から始まっている。

回避されたり回避されたりするのは難しいので、このような谷に直面することを予想する必要があります。脫退、再開、または「重大」な転換を実行すること、および他の回避措置は、あなたが再びこのような低點に遭遇しないことを保証することはできません。それは遅延であり、避けられないことです。

だから、避けられない問題を回避しようとするよりも、この困難をどう克服するかを考えてみましょう。

2、あなたの共同創業者との爭いが予想されます。

物事が順風満帆になると、共同創始者はあなたの決定に賛成することが多い。この時の重點は上昇の勢いを維持することだからだ。

しかし、物事が複雑になったり、悪くなったりしたとき、次のステップについてどのように歩いていくかについては、分岐が生じることがよくありますが、これらの分岐は、通常非常に意味があります。

3、退出するかしないかはあなた次第です。

壊れたものを修復するためのツールがたくさんあります。會社にとっても同じです。製品を交換したり、顧客グループを切り替えたりすることができます。同時に、會社を再編したり、チームをリセットしたり、共同創業者をクビにしたりすることもできます。

まだ続けたい限り、歩いていく道を見つけることができます。あなたが脫退したいかどうかにかかわらず、それはあなた次第です。しかし、脫退したり、新しい製品を再開したりすれば、この困難な谷を回避できると無邪気に思ってはいけません。

4、消費者の流出、従業員の流出、共同創業者の流出はあなたが失敗したことを意味しません。

あなたが1つの反復から次になると、人々はあなたのチームから落ちるかもしれません。これは正常に起こったことで、大丈夫です。それは起こったことの一部であり、たとえそれが自分を失敗させたと感じても、それを打ちのめさないでください。

あなたが考えなければならないのは、新しい戦略が古いものよりも意味があるということですか。もしなければ、それこそあなたの失敗です。

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問題そのものを解決する

私たちは「悲しみの谷」を歩いたことを長距離走にたとえています。もしあなたがすべてのことを統括し、チームの生産性を維持し、この長距離走を支えるのに十分であれば、ここには根拠のない一般的な提案があります。

1、問題の根源を見つける。

製品は有効ですか。入社訓練は大変ではないでしょうか。あるいは成長率の実行力が足りないのでしょうか。どの部分が有効で、どの部分が無効であるかを知ることで、主なボトルネックを見つけることができます。

製品が高い參加度、高い保留率を持っているが、ユーザー數がそれほど多くない場合は、マーケティングに専念する必要があります。

製品の參加度が低く、保存率も低い場合は、製品の面から処理する必要があるかもしれません。いくら多くのマーケティングやマーケティングを最適化しても、あなたの普及ルートを最適化することはできません。

2、創業會社のリスクの多くは製品に由來しており、それがなぜ彼らが浮上しなかったのか。

私が出會ったほとんどの新製品は、「製品と市場が一致しているのではなく、ユーザーを増やす必要がある」段階ではありません。逆に、多くの場合、製品は最初から偏倚しています。

彼らはユーザーに新しいものを受け取るように要求し、競合他社のいない新しい市場にあるため、顧客の行動が製品をサポートしているかどうかを判斷するのは難しい。逆に、既知の職種を採用し、90%ではなく20%を発明しようとすると、より効果的になる可能性があります。

例えば、アップルはスマートフォン、MP 3、またはコンピュータを発明していないが、彼らは超革新的で成功している。だから、新しい製品カテゴリを発明する必要はありません。ベンチマーク競爭相手が比較すると、製品/市場の適合性が得られやすくなります。

3、再開をボイコットする衝動。

もう一度やり直せば、彼らは何らかの方法で「悲しみの谷」を避けることができると考えがちだ。でも実はできません。

必要なのは、製品と市場に対する最初の直感を信じて、それをどのように適切な位置に導くかを見つけることです。もし賢い人があなたとあなたが見ている市場に投資したら、そこには投資に値するものがあるに違いありません。それを掘り起こす必要があります。

4、あなたの製品を分解して、もっと集中して、理解しやすいようにします。

聞くと製品が退屈になるかもしれません。しかし、デザイナーの友人を動かそうとするのではなく、簡単で集中的な用語で製品の価値主張を伝えています。

あなたがこのような境地に近づくほど、あなたの製品は退屈に聞こえますが、これは実は良いことです。

5、お金は時間を購入するために使用され、時間は製品の反復を購入するために使用されます。

これは、すべての點でできるだけ多くの資金を調達しなければならないという思想學派がいる理由です。製品/市場が合う前に、できるだけ多くのお金を調達して、できるだけ多くの反復時間を持つことができるようにして、製品/市場の一致を確保することができます。

製品と市場が一致した後、推定値の最大化を実現するためには、できるだけ多くの資金を調達する必要があります。でも時には、そんなに極端ではないのもいい方法かもしれません。

6、小さな勝利を大切にする。

最初は大規模に拡散しない製品を作っていても、事前に內容を詰め込んだり、すべての友人を招待したり、広報をしたりする価値があります。これらの小さな勝利は動力を創造し、チームの士気を高め、増分された資本を獲得し、あなたがさらに発展できるようにすることができます。

時間が経つにつれて、規模化を実現するために、これらのプロセスをどのようにシステム化するか、あるいは彼らがより大きく、より拡張性のある考え方をどのように導くかを見つけることができます。

7、小さなチームが一番だ。

彼らは移動が速く、非常に速い。大量の製品反復を行うつもりであれば、すべての変化を伝え、誰もが購入する必要はありません。逆に、大きなチームは毎回混亂することが多い。

會社が安定したら、完全な機能セットを作成するためにチームを拡張することができますが、それまでは、コンシューマ製品を作るチームはエンジニア/デザイナーと製品リーダー、つまり6人未満にしかなりませんでした。

経緯創投の張穎はかつて文章を見た後、誠実に反省と総括を行った。次の3つは、彼の経験と感觸から來ています。

1.真の理解と分析。

これには、あなた自身、性格から行動、そして自分の長所と短所、長所と短所が含まれています。コア創始者チームの真の理解も含まれている。本當の理解と分析は、すべてより大きい。

2.人はいつも自分に合った「そのこと」を見つける。

この長い「悲しみの谷」の中で、「そのこと」が何なのかを理解する必要があります。堅持と滑走路交換の間で選択をし、深く厳密な思考の遅延がなければ、あなたを萬丈の淵に落とすだけです。失敗は怖くないが、多くの人が失敗による挫折感に全方位的に征服され、仲間や家族、そして未來に直面しにくいことが一番怖い。

3.生活と仕事のバランス。