破産寸前の紡績(jī)企業(yè)はどうやって世界トップ3になりますか？年収8億超

倒産寸前の小企業(yè)は世界三大靴下工場(chǎng)の一つに成長(zhǎng)し、國(guó)際ブランドの80%と長(zhǎng)年提攜しています。年間3億足の靴下を生産して、年収は8億元を超えています。

この企業(yè)の名前はウォールです。

點(diǎn)から面の皿まで安定しています。

ウォール初期の話(huà)や発展経歴は多くの紡績(jī)企業(yè)に見(jiàn)られます。

1997年にウォールが成立し、設(shè)備を作ってスタートしました。

當(dāng)時(shí)、江浙一帯の個(gè)人経済は活発でしたが、個(gè)人経営者は一般的に資金が不足していました。ウォールは擔(dān)保なしのローンを提供していました。その後、市場(chǎng)が一気に開(kāi)けました。

6年間盛んになって、ウォールは最大の問(wèn)題に出會(huì)いました。パクリ、その他のメーカーはその設(shè)備をコピーしていますが、価格はずっと低いです。

ユーザーはもっと安い設(shè)備を買(mǎi)いに走っています。企業(yè)はほとんど倒産に直面しています。

その後、企業(yè)は靴下製造の織物、染色、生産などに切り込み、年間3億足の靴下を生産し始めました。

それだけではなく、製品ラインはジャケット、ジャケット、

頭にかぶる。

今回のモデルチェンジでは、ウォール創(chuàng)業(yè)者の王キーが「點(diǎn)線面」を完成させたと表現(xiàn)しました。

以前は設(shè)備だけを作るのが「點(diǎn)」でしたが、製品のラインをつなげて、「産業(yè)面」を作りました。

物流、ルート、知能科學(xué)技術(shù)など他の全く違った「産業(yè)面」に再アクセスし、最後に「體」を形成する。

「最も実際的なメリットは、企業(yè)の基礎(chǔ)がしっかりしており、上下の転化が非常に柔軟であり、どの段階で問(wèn)題が発生しても、企業(yè)は堅(jiān)実に経営していくことができるということです。

ウォールは20年以上にわたって発展してきました。これは點(diǎn)線戦略の堅(jiān)持からきました。

「最初は、紡績(jī)、染色、プリント、製造、汚水処理など20の業(yè)種が多くて、人材、技術(shù)面での困難を克服したいと多くの人が質(zhì)問(wèn)していましたが、なぜ続けられますか？私が注目しているのは企業(yè)がどれぐらい稼いでいるかではないです。

どの業(yè)界でも、最低限度の確固が必要です。あなたの事業(yè)をプラットフォームにして、革新を堅(jiān)持すれば、より多くの內(nèi)容が生まれます。」

生産が機(jī)敏であれば変化を考えなければならない。

年前、ウォールの加工事業(yè)は2つの圧力に見(jiàn)舞われました。國(guó)際的には、ウォルマートは供給メーカーと中間業(yè)者に対して価格を抑え始めました。投資を拡大すれば、體の量はますます大きくなり、利益は縮小し、在庫(kù)はますます多くなります。

同時(shí)に、國(guó)內(nèi)の環(huán)境も楽ではありません。

そのために、王キーは堅(jiān)固に靴下工場(chǎng)の商業(yè)価値を作り直して、全體の企業(yè)に対して変えます。

まずビジネスモデルの変化です。

純加工企業(yè)からヘアスタイリング企業(yè)に転じ、OEMからODMへと変化し、OBMへと変化するのがウォールのモデルチェンジアップ経路です。

現(xiàn)在のOEMプレートは最大約60%～65%を占めており、來(lái)年は45%前後まで下がる見(jiàn)込みです。

他の3つのモデルはODMで、戦略パートナーとしてナイキ、アディダスなどのブランド會(huì)社と一緒に製品のデザイン研究開(kāi)発を行います。OBMは、自分のIP、自主ブランドを作ります。

企業(yè)は自主ブランドで多くの精力を使いました。企業(yè)の転換が進(jìn)むにつれて、他の3つのプレートの占める割合はますます大きくなります。

次に製品ラインの変化です。

王キーは、靴下は丸いニットに屬していて、丸ごと編むと表しています。

他の製品を作ってもいいですか？伝統(tǒng)工蕓によって、まず糸を紡ぎ、布を織って、プリントをして、円を作ってください。

服、袖、ズボンも円筒形でできているのではなく、二つの円と三つの円の違いにほかならない。

この點(diǎn)が分かりました。すべてを通しました。

私達(dá)の新しい技術(shù)の起點(diǎn)は一體の丸みのニットで、靴下の“円”を、服の“円”まで伸ばして、基本的に私達(dá)の身につけている製品はすべて作れます。

前の3分の1のサプライチェーンは全部切って、大量の生産サイクル、資金と在庫(kù)を節(jié)約します。

彼はまた、5 G時(shí)代になると、この丸くする方法はユーザーの個(gè)性的なカスタマイズの需要に素早く対応できます。丸を編んで、いつでも名前などの個(gè)性的な図案を印刷できます。しかもデザインから生産まで、スピードは伝統(tǒng)的な工蕓より何倍も早くなります。多くの店を開(kāi)く必要もなく、24時(shí)間以?xún)?nèi)にオンラインの電気商のプラットフォームを通じて販売できます。

本當(dāng)よりも既成事実の基礎(chǔ)

オンラインは王キーがずっと考えている問(wèn)題です。

昨年12月、ウォールはアメリカでプロジェクト「グローバルモバイル工場(chǎng)」を開(kāi)始し、今年10月には最初の「無(wú)人作業(yè)場(chǎng)」を開(kāi)く予定です。

多くの人が私に聞きました。アメリカで工場(chǎng)を作るのはお得ですか？労働者が高いからです。

実は、コストの高低は本當(dāng)の測(cè)定基準(zhǔn)は効率で、効率がない労働者の給料がいくら安くても高いです。効率が高くて、また高いです。総合コストも低いです。

全世界のモバイル工場(chǎng)を?qū)g現(xiàn)する唯一の道は、自動(dòng)化作業(yè)場(chǎng)を極限まで発揮することです。

自動(dòng)排単、ガイド単、自動(dòng)的にデータを生成して、自動(dòng)的に製造します。

一本のラインが下りてきて、一人もいません。24時(shí)間365日間生産を続けているこそ、本當(dāng)の無(wú)人作業(yè)場(chǎng)です。

彼は、グローバルモバイル工場(chǎng)のメリットは、貿(mào)易政策の変動(dòng)の影響を受けず、生産ラインを柔軟に調(diào)整し、海外市場(chǎng)に適応することにあると述べた。

將來(lái)はエレクトビジネスのグローバル化の時(shí)代で、國(guó)內(nèi)生産のものをアメリカに運(yùn)送して、アマゾンで販売します。最低でも40ポイント減らされます。つまり、10元のものを売って、費(fèi)用を差し引いて、手に殘ったのは3、4元だけです。お金は全部エレクトビジネスに儲(chǔ)けられました。

現(xiàn)地に工場(chǎng)を設(shè)置すれば、倉(cāng)庫(kù)保管、出荷は利益を増やすだけでなく、先端の出荷データを利用して、後端の生産に柔軟に対応できる。

製品の出荷量がある數(shù)量に達(dá)したら、生産ラインをアメリカに移して、生産を加速して販売に有利です。

これはS 2 Cと言って、モノのネットワークの最も本質(zhì)的なところです。

このプロジェクトの実現(xiàn)は多くの細(xì)部問(wèn)題に対する要求が高い。

王キーは彼がずっと「本當(dāng)より」しなければならないと言いました。

「この間、ゴミの掃除のために二週間ぐらい會(huì)議をしましたが、ごみの掃除がなぜこんなに重要なのかという人がいました。

無(wú)人作業(yè)場(chǎng)は検査に行く人がいないので、この問(wèn)題は完全に排除しなければなりません。」

管理は簡(jiǎn)単にできます。

この細(xì)部は會(huì)社の管理水準(zhǔn)を表しています。

多くの場(chǎng)合、財(cái)務(wù)データで會(huì)社の狀況を判斷する習(xí)慣がありますが、これは「事後検査」です。もう遅すぎて、病巣がどこにあるか判斷できません。どうやって解決しますか？

ウォール社の現(xiàn)在の管理は、「損益バランス制御」によるものです。

損益のバランスを通して、前の段階でプロジェクトの価値があるかどうかを判斷できます。

例えば、ある人が率先してプロジェクトをします。500萬(wàn)元、2人の部下が必要です。

三人の給料、商品の費(fèi)用、物流の費(fèi)用などは最後に計(jì)算したら赤字です。このプロジェクトはいけません。

王キーは、プロジェクトが3ヶ月間運(yùn)行する時(shí)、數(shù)字が正常かどうかを見(jiàn)てみて、一旦予想から逸れたら、関係者にどこで問(wèn)題が発生しましたか？どのように協(xié)力するべきですか？

管理職は職位に適わないので、席を変えたり、転職したりしなければなりません。

従業(yè)員の審査に対して、ウォールもKPIを使っていません。

すべてはとても簡(jiǎn)単で、労働者の給料を計(jì)算して、會(huì)社が彼のために払う稅金、管理コスト、費(fèi)用のコストを差し引いて、これらの彼の創(chuàng)造した効果と利益を殘してどれだけの利益がありますか？

ある人は紡績(jī)服裝はもう夕日だと言いました。

改良の余地は小さい。

王キーは、伝統(tǒng)的な考え方では、確かに革新は難しいですが、大データ時(shí)代には、繊維業(yè)を変革することができますが、実際には多くのことができます。

先ごろ、ウォール街で、おしっこが濡れないように開(kāi)発された。

聞くところによると、親が外にいても、攜帯アプリを通じて子供が転んでいるかどうか、どのぐらい歩きましたか？尿量は正常ですか？家政婦が彼に水を飲ませていますか？

この二年間は製造業(yè)に多くの発展の空間を與えました。

未來(lái)

産業(yè)はどうしますか？多くのメーカーがスマートウェアをギャグにしていますが、実はあまり深く研究していないので、このチャンスは大きいです。