職場管理：張三と李四はどうして結末が大きく違っていますか？

著名な投資家ジョンタンプアンは大量の観察研究を通じて、「一オンス多くの法則」という重要な結論を出しました。突出した成果を収めた人と中ぐらいの成果を収めた人は、ほとんど同じように多くの仕事をしました。

このような小さな違いが、あなたの仕事を大きく変えてくれます。

職場の定番「じゃがいもを買う話」もその通りです。

あなたは職場の「張三」ですか？それとも「李四」ですか？

張三と李四は同じ給料で同じ店に雇われました。

しばらくの間、張三青雲直上、李四はその場で足踏みしました。

李四は納得できませんでした。社長はなぜここまで厚かったですか？

李四

李四さんは今市場に來て、今朝ジャガイモが売られているのを見てくださいませんか？

しばらくして、李四さんは帰ってきて、「一人の農民だけが車を引いてジャガイモを売っています。」

どれぐらいありますか？

李四は聞いたことがないので、急いで市に戻って、社長に「全部で40袋です?！?/p>

価格は？

李四は悔しそうに説明した。

張三

社長は張三を呼びました?！笍埲丹?、今市に來て、今朝ジャガイモを売っていますか？」

張三さんはすぐに市から帰ってきました。彼は一気に社長に報告しました。

これらのジャガイモは品質がよくて、価格も安いので、ついでに持ってきて見せます。

張三はジャガイモを取り出しながら言った。

それに全部買ったら、もっと安くしてもいいです。

ですから、その農民を連れてきました。彼は今外で返事を待っています。

これを見て、李四は黙って頭を下げました。

職場では主観的な能動性を十分に発揮し、実行力の強い人は、往々にしてチャンスを勝ち取り、急速な成長を遂げることができる。

多くの場合、人と人の差は「もっと考えて」「もっとして」にあります。

この道理は社員の自己教育に使われています。全く大丈夫です。

創造的に任務を完成することをマスターして、指導(者)の手渡す任務に対して、要求によって完成した後に、多く相手の角度に立って他の何ができるかを考えてみます。

全體の指導を成し遂げることは，自分を成し遂げたことに等しい.

▲寫真で長く保存すると、友達の輪に分けられます。

しかし、管理者にとっても、従業員に目を向けるだけでは、彼らの自覚と自動化を期待しています。現実的ではなく、管理ミスです。

従業員の執行力に影響する二つの大きな要因は、一つは従業員自身、もう一つは従業員の直接的な上級です。

管理者は社員の執行力の向上に対して、責任を免れることができない。

例えば、物語の中の李四さんを押して、一歩歩いても問題は全部彼の身にありますか？「社長」の管理責任は少なくとも以下のいくつかあります。

例えば、物語の中の李四さんを押して、一歩歩いても問題は全部彼の身にありますか？「社長」の管理責任は少なくとも以下のいくつかあります。

コマンドが不明です

仕事の中で、上司が社員を褒める時、よく「悟りが高い」とか「飲み込みが良い」などの言葉を使いますが、実はこれらの「ほめ言葉」が現れて、ちょうど一つの問題を説明します。

不明だからこそ、従業員はひそかに察知してみなければならない。

このコンセンサスに基づいて、SMARTの原則は目標管理であり、世に出てから60年以上も経って、優秀な管理者たちに推賞されてきました。

それは強調しています。パフォーマンス指標は具體的であり、測定可能であり、達成可能であり、証明と観察が可能であり、明確な締め切りがあるものでなければなりません。

この原則の実施は、従業員がより明確で効率的に仕事することに有利であり、將來の業績審査のために目標と審査基準を制定しました。

従業員の悟りによって執行力を高めるやり方は、組織管理水準が向上しつつある今、ますます生存空間がなくなっている。

管理行為が単一である

まず、管理者の主な役割は部下に支持と助けを提供して、彼らを効率的に組織目標を完成させるという観念を明確にします。

だから、従業員は従業員の業績の任務があって、管理者の管理活動は同様に業績の効果を生むべきで、taの管理の業績は最終的に部下の成長の中で體現しています。

▲寫真で長く保存すると、友達の輪に分けられます。

したがって、リーダーシップ理論では、特に、管理者は従業員の成熟度、発展段階及び作業環境によって異なる指導行為を選択し、従業員のパフォーマンスを向上させることを強調しています。

具體的には、管理者は従業員の異なる需要、願望と能力の特長を理解して、異なった成熟度に対して、彼らが引き受けることができる仕事の任務を明確にして、必要な指導訓練を提供します。

張三と李四は個性がまったく違っています。発散的な思考を持っています。

指導的な行為から張三に対する命令はこれまで可能かもしれませんが、李四に対しては具體的、明確なものが必要です。

能力と特技、それぞれの成熟度に対して、彼らが負擔できる仕事任務を明確にし、必要な指導訓練を提供する。

張三と李四は個性がまったく違っています。発散的な思考を持っています。

指導的な行為から張三に対する命令はこれまで可能かもしれませんが、李四に対しては具體的、明確なものが必要です。

成長願望から言えば、李四もあります。

張三との差が大きくなるにつれて、李四さんは不満を感じていました。ジャガイモを買うことによって、思考の差を意識しました。心の底から喜んでいます。彼は頑固で偏狹な人ではないということです。

このように意欲的に進歩した社員に対して、管理者がその仕事の中で半拍、不適切などの行為に対して適時にフィードバックや指導をしてくれれば、李四は長期にわたり渾然としています。

長期的にこのように、二人はまだ差があるかもしれませんが、李四さんは少なくとも絶えず進歩している狀態です。

今は能力が停滯し、効率が低下していますが、企業にとっては人力の浪費ではないでしょうか？

人の所長を使えない

「悪い兵士はいません。悪い將軍しかいません」と具體的に組織管理をするには、悪い社員はいません。悪い管理者だけがいます。

陳春花教授は一例を挙げました。

ある管理者は部門の従業員に対してとても意見があって、相手を批判するたびに、自分のために弁解する理由がいっぱいあると思います。

その後、會社の人的資源顧問は會話の中で、従業員の強い理解と説得力を発見し、顧客サービス部門への異動を提案しました。

この社員は新部門での活躍がすばらしいです。

人の長所を使うのではなく、個人の能力を最大限に発揮し、管理活動が最も効率的である。

この例の道理はとても簡単ですが、管理実踐の中でいつも無視されています。マーケティングなどの仕事は明らかに張三所長を発揮します。データ管理、資料管理などは李四さんがもっと上手かもしれません。

管理は1種の分配で、合理的な職位の分配があって、適切な資源の分配の後で、従業員は業績効果があって、ようやく最終利益の分配に參與することができます。

従業員の業績は管理者が決定します。

これから分かるように、従業員の執行力が悪く、多くの場合、問題は従業員だけではなく、従業員自身の自覚レベル、能力の高低、方法の態度などを除いて、改善できるのは管理者が共通の目標を効果的に定義できず、仕事の手配が人の所長を使えなかったり、指導力に欠けて共感を集めたりすることができます。

そのため、従業員の執行力が悪い時、管理者はまず自分を検査します。

明確な任務目標を明確にして方向を導いていますか？共有メカニズムを確立し、各メンバーの活力を引き出し、優勢を補完して協力して戦うことができますか？必要な管理技能を身につけて、円滑なコミュニケーションルートを設計し、効果的に管理責任を履行しましたか？

ウォルマートの創始者サム？ウォルトン氏は、「あなたの知っているすべてを従業員と共有し、彼らが知れば知るほど注目される。彼らが注目すると、彼らを止める力はない」と述べた。

そのため、従業員の執行力が悪い時、管理者はまず自分を検査します。

明確な任務目標を明確にして方向を導いていますか？共有メカニズムを確立し、各メンバーの活力を引き出し、優勢を補完して協力して戦うことができますか？必要な管理技能を身につけて、円滑なコミュニケーションルートを設計し、効果的に管理責任を履行しましたか？

ウォルマートの創始者サム？ウォルトン氏は、「あなたの知っているすべてを従業員と共有する。彼らは多くを知れば知るほど、注目される。彼らが注目すれば、彼らを止める力はない。