部門の成長：業務部門の財務思惟と知識を育成します。

財務部門の一つの部門の仕事ではなく、會社全體の部門と人員が財務管理を行っています。

業務人員は財務の専門家になる必要はありませんが、基本的な財務思考と知識が必要です。

今の問題は、多くの業務員が財務は非常に専門的で分かりにくいもので、財務部門の一つの部門のことだと思っています。

私たちは非常に簡単で分かりやすい言葉を使って、財務思想、知識を皆さんに伝えます。決して難しく、言いにくい専門用語を自慢しないでください。

私達は従業員がどうやって聞き取れますか？例えば、販売部門800萬の商品を1000萬の価格で売ったら、いくら儲かりますか？

普通の人は200萬元を稼いで、200萬元によって業績を上げると思っていますが、まず回収の確率を考えて、その次に回収の時間と資金のコストを考慮して、販売員に説明する時は現金価値、貨幣時間の価値などの概念を使わないでください。

もういいです。現金、複利、貨幣時間の価値などの業務員はわからないかもしれません。でも、利息は分かります。営業の時は利息の問題を考えなければなりません。

企業の各部門、すべての人が基本的な財務思考と知識を理解している場合、財務管理はうまくいかないと難しいです。

したがって、財務部門は企業の財務思惟と知識の育成訓練士、普及者であるべきです。これは私達のコミュニケーション能力を絶えず向上させます。

財務部門は動態と発展の競爭理論を確立し、実踐の中で応用する必要がある。

財務部門の最大の問題は、會計の専門知識がありますが、動態と発展観念が足りないことです。

関係會社

の経典理論は見たところあまりに簡単で、あまりに青白いです。

彼らは貢獻どころか、進歩と理解の障害になっています。

これらの理論は動的均衡に立腳しておらず、競爭と意思決定を靜的経済における靜的均衡現象と見なしている。

古典理論は抽象的なコスト行動パターンに基づいて構築されているが、これらのコスト行動パターンは現実生活ではほとんど出現しない。

これらの理論が企業の競爭行為に対して行ったさまざまな仮定は現実には全く観測されず、競爭行為の予測にも役立ちません。

會計理論で経済行為を説明するのは適切ではないということを認識すべきです。會計理論は他の目的のために作られたのです。

現実的な観點から、私達は動的競爭の中で、會計理論を基礎にするべきではなく、キャッシュフローを基礎にしています。

通常の財務部門は、製品の価格決定は製品のコストを補うことができると考えています。これは靜的な観念で、將來を売り払って短期利益を獲得することに等しいです。動的な考慮の問題で、先制的に値下げし、率先して生産能力を拡大すれば、市場シェアを買い、相対的なコストを下げることができます。

財務政策にとって、経典理論は、借金は企業の財務リスクを高め、企業全體のリスクは増加すると考えています。しかし、もし一つの企業が積極的に債務を利用して先制的な値下げと生産能力の拡大行為を支持すれば、企業が市場シェアを獲得することを助け、最終的に企業全體のリスクを下げることになります。

また、例えば直接人件費については、定額の人件費や標準的な人件費で測定する習慣がありますが、実際の人件費は曲線や経験曲線を學ぶことによって変わります。

経験曲線のコストは見える現象で、経典の財務と會計の理論の中ではめったに觸れません。

普通の観念の中で、所の業界の価格の上昇は企業にとって良いニュースで、しかし、短期の価格引き上げは新しい生産能力の導入を加速して、市場の需要の総量が不変な情況の下で、業界の長期の利潤を減らして、それによって企業の長期的な発展にとって1つの利空です。

戦略の真の意味は相手を制御して生産能力を拡充するために資本の投資を行う願望にあります。

投資の意思決定では、私たちは歴史的なデータとトレンドと現在の競爭パターンの価格コスト情報などで正味現在価値と報酬率を計算することに慣れています。

実は投資の方策決定は市場シェアの決定です。競爭相手の反応を考慮する必要があります。

業界內のすべての競爭者の生産能力の拡大に従って、価格の下落を引き起こします。

したがって、投資の意思決定が外部に伝達される競爭信號は、業界の市場シェアに影響を與えるかどうかなど、投資の意思決定においては、動的に考慮する必要がある問題である。

また、伝統的な財務や會計理論では、利益を過度に重視しています。

帳簿上の利益は信號にすぎません。ただ企業が最終的に獲得できる競爭地位を代表した時に、誤解を招くことはありません。

現金は唯一価値のあるものですが、企業が競爭力を守るために投資しなくてもいいです。

その価値（フリーキャッシュフロー）を本當に表すことができる。

良いCFOは企業の業務規則者、コントロール者、トレーニング師であるべきで、技術専門知識、コミュニケーション能力と戦略的視野を備えていなければならない。

ほとんどの企業の中の財務部門は本當に価値のある財務部門で、財務と業務の真の通和を実現します。まだ長い道のりがあります。

ある若手有為の砲兵將校が著任してから、部下の部隊を視察して操練狀況を視察しました。彼はいくつかの部隊で同じ狀況を発見しました。一つの単位で操練していて、いつも一人の兵士が最初から最後まで大砲の管の下に立っています。

將校が理解できなくて、原因を聞いて、得た答えは：訓練條例はこのように要求したのです。

將校は帰ってから軍事文獻を繰り返し調べましたが、長い間、砲兵の訓練條例はまだ機械化されていない時代の規則に従っています。

大砲管の下に立つ兵士の任務は馬の手綱を引っ張ることです。その時代、大砲は馬車で前線に運ばれ、大砲の発射後に後部座席力による距離のずれを調整し、再度の照準を合わせる時間を減らします。

今は大砲の自動化と機械化のレベルが高く、もうこのような役割は必要ないですが、訓練條例は適時に調整されていないので、「馬を引かない兵士」が現れました。

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