どのような戦略がアンタン自身の転換を完成させたのか。

　　アンステップすでに転換を完了し、昨年には國內(nèi)初の年間売上高100億円を突破したスポーツ用品會社となった。

8月29日、アンタンスポーツ用品有限公司（02020.HK、「安踏體育」と略稱する）は香港で百億クラブに入って初めての半年報を発表し、2016年6月30日現(xiàn)在、會社の営業(yè)収入は61.4億元に達(dá)し、前年同期比20.2%増加した。これは安踏體育の3年連続の売上高増加が20%を超えたことである。そして2015年にはすでに111.26億元に達(dá)している。

昨年からは、全業(yè)界の在庫危機以前の最高のパフォーマンスを上回っている。2010年、李寧の売上高は史上最高の94億元に達(dá)し、その後は下落した。福建省晉江出身で、ブランドの持ち前の優(yōu)位性がない安踏は急速に危機から抜け出し、百億ブランドになる鍵は消費者層の最も広い大衆(zhòng)市場に著いたことにある。「アンタンというブランドの位置づけは、スニーカーを必要とする人に手頃な価格で売ることだ」と、アンタンブランドの鄭捷社長は経済観察紙に語った。しかし、これは簡単ではありません。誰もが自分の位置付けを正確に見つけることができるわけではありませんから、安踏は自分をよく見て、消費者をよく見て、これは百億を稼いだ安踏の最大の心得かもしれません。

　必要な人に売る

市場調(diào)査の結(jié)果、安踏氏は主力消費者層のイメージを月収5000元前後のサラリーマン、大學(xué)生、スポーツ愛好家、二三線都市に住むことを主として描いた。アンタンの店もこの分布に合わせた。現(xiàn)在、アンタンが運営している8510店舗の分布を見ると、一線都市は15%、二三線都市は75%、その他の市場は10%を占めている。

年間売上高が100億元を超えた後も、安踏の未來戦略は依然として一線都市の展示イメージであり、二三線都市は地位を維持し、年末までに新たに100 ~ 200店の店舗も主に二三線都市に配置する計畫だ。

一線都市のハイエンド消費者は消費レベルが高く、製品の販売価格が高いにもかかわらず、消費者の選択が多く、競爭が激しく、この市場では、多くの國際ブランドがブランド力で優(yōu)位を占めている。李寧氏は2008年のオリンピック後、國際ブランドと直接対抗し、「90後」戦略を通じて、値上げ方式でブランドをアップグレードしようとしたが、最終的な結(jié)果はこの戦略の失敗を証明した。「スポーツ用品業(yè)界は毛利の高い業(yè)界であり、國內(nèi)のスポーツ用品會社が低価格戦略を?qū)g行しても、主要市場は二三線都市にあるが、大きな利益を得ることができる。盲目的にブランドのアップグレードを行うと、既存の消費者が流出する可能性がある。李寧氏はこのような狀況だ。しかし、現(xiàn)在では毎年新規(guī)消費者數(shù)が減少しており、本來の市場を固守すれば、ボトルネックに陥ることもある。」ローランベルグ上級パートナーの任國強氏は言う。

安踏も同じように足踏みを甘んじない。「ブランドのアップグレードは極めて長い過程であり、ハイエンドブランドのローエンド市場への展開は難しくないが、ローエンドブランドの向上は難しい」と鄭捷氏は経済観察紙に紹介した。

安踏の戦略は海外の有名ブランドの使用権を獲得することで、安踏は2009年にハイエンドスポーツブランドFILAの中國（香港、マカオを含む）での商標(biāo)使用権と獨占権を獲得した。現(xiàn)在、FILA事業(yè)の売上高の伸び率はすでにメインブランドのアンタンを上回り、店舗數(shù)は687店に達(dá)している。丁世忠氏は業(yè)績発表會で、FILA専門店は今年末に700店から750店に達(dá)すると明らかにした。

FILAの直営モデルと高速拡張により、平均生存回転日數(shù)と従業(yè)員コストの占める割合はそれぞれ7日と0.4%増加したが、FILAの高粗利益率とハイエンドブランドの運営経験により、FILAはハイエンド百貨店の良好な販売量により、ハイエンドブランドにおけるアンティスポーツの配置をある程度加速させた。

「力を借りる」という考え方のもと、2016年4月20日、アンタンと東京上場企業(yè)デサントジャパンの子會社Descente Global Re-tail Limited、および?xùn)|京上場企業(yè)I-TOCHU Corporationの子會社である伊藤忠は、アンタッチャブル?スポーツの株式60%を保有する合弁會社を設(shè)立し、中國（香港およびマカオを除く）で獨占的に経営し、「Descente」の商標(biāo)を持つすべてのカテゴリーの製品の設(shè)計、販売、流通事業(yè)に従事する権益を享受している。これは、アウトドアスキー市場への參入を支援するかもしれない。「いかなるローエンドブランドもアップグレードの過程で中間地帯の苦境に直面する。ハイエンド市場とローエンド市場のブランドはミッドエンド市場に觸れたくないが、中間地帯はローエンドブランドのアップグレード過程が通らなければならない地域だ」。肝心の道スポーツコンサルティング會社CEO張慶氏は、「マルチブランド戦略は現(xiàn)在、アンタンの収益成長に効果があるが、この戦略は內(nèi)部資源配分の問題をもたらす可能性がある」と述べた。

また、アンタンスポーツの収益の急速な成長は、そのマーケティング戦略のおかげでもある。研究によると、リオ五輪期間中だけで、安踏のマーケティング活動はブランドに対する名譽度が17%上昇した。

安踏とオリンピックの協(xié)力の始まりは、1999年に卓球世界チャンピオンの孔令輝を招聘し、「スター代弁+CCTV」のマーケティング手法を結(jié)合して、國內(nèi)のスポーツブランドとスポーツ試合の借勢マーケティング方式をスタートさせたことにある。2000年、アンタンは孔令輝に従ってシドニーオリンピックに出場し、大量の露出を得た。同年の安踏の売上高は3億元を突破し、1997年の6倍となり、初めて年間スニーカー市場の総合占有率1位の成績を収めた。今回のリオ五輪では、中國オリンピック委員會と7年間協(xié)力してきたアンタンが、五輪選手に優(yōu)勝賞服と生活裝備一式を提供した。統(tǒng)計によると、安踏チャンピオンの竜服だけで表彰臺に70回登場した。

アンステップは國內(nèi)の新メディアサイドでもマーケティング計畫を?qū)g施し、ブランドとターゲット層の相互作用を強化した。新浪體育の魏江雷社長は経済観察紙のインタビューで、「安踏のこれまでのマーケティングで最も重視しているのは商標(biāo)、焦點図、リンクなどの各方面の露出であり、今年はインタラクティブをより重視している。このインタラクティブには、私たちのスタジオでのインタラクション、マイクロブログの話題のインタラクション、ライブプラットフォームでのインタラクションが含まれている。今回のアンタンは、完全に社交的なインタラクションを要求し、良質(zhì)なインタラクションを要求しています。」

聞くところによると、安踏體育はオリンピックの10ヶ月前からテーマ思想設(shè)計、サイト設(shè)計の投入から內(nèi)容実行までの一歩ごとのオリンピックマーケティング方案を計畫し始めた。新浪微博からのデータによると、安踏氏が「打破に行く」テーマの微博話題の読書量は2億近く、討論者數(shù)は30萬人を超えた。

丁世忠氏は、「五輪マーケティングは短期的にはアントンの販売臺數(shù)に特に大きな向上はないかもしれないが、その意義はブランドの知名度と影響力を高めることにある。2009年のアントンと中國オリンピック委員會が協(xié)力してから7年、アントンの売上高は40數(shù)億から100億以上に達(dá)し、過去の投資が非常に有効であることを証明した」と指摘した。

アンタンの五輪マーケティングは勢いがあるが、今回のイベントではアンタンのマーケティング予算を大幅に増やすことはできなかった。鄭捷氏によると、安踏氏の年間マーケティング費用は売上高の13%前後を占めており、今年もこの範(fàn)囲を超えることはないという。

ポスト100億時代

13四半期連続で受注會データの増加を?qū)g現(xiàn)したが、2017年第1四半期に発表された受注會データは前年同期比中単位數(shù)の増加にとどまった。これまでは、受注は四半期ごとに高単位と低二位に成長していました。鄭捷氏は経済観察報に対し、「インターネット販売は早送りのフレキシブルなネット注文の増加を招き、注文會の注文量をある程度削減した」と説明した。

また、半年報によると、安踏の上半期の研究開発費は売上総額の4.4%だった。この比重はすでに安踏を國內(nèi)ブランドの第1陣に進出させたが、海外ブランドが売上高の5%から10%を占める研究開発支出とは差がある。「海外のスポーツブランドには、アンドマがテクノロジーを追求していることや、ナイキが若者に人気があることなど、脈々と受け継がれているブランドの調(diào)性がある。しかし、國內(nèi)ブランドには相応のブランド文化が少ない。製品においてもブランドの調(diào)性においても、同質(zhì)化が深刻であり、スポーツ用品には相応のスポーツ精神を體現(xiàn)する必要がある」とローランベルグ上級パートナーの任國強氏は言う。國內(nèi)ブランドは數(shù)年前から高在庫が蓄積され、店舗運営の効率が低下している狀況を徐々に抜け出しているが、依然として警戒し、製品の開発レベルを高めなければならない。「海外ブランドの研究開発への投入は毎年、その年の売上高の5%から10%に達(dá)するが、國內(nèi)ブランドはそれほど多くない。國內(nèi)ブランドは広告投入、店舗運営、メディア投入などの面で努力しなければならない」。

同様の問題は他の業(yè)界関係者にも指摘されており、本土のスポーツ用品企業(yè)は過去に「苦労金」を稼いだ狀態(tài)から抜け出すにはまだ時間がかかり、國內(nèi)ブランドは一般的に傘下の単品類の科學(xué)技術(shù)開発に力を入れており、ランニングシューズの分野に多く積み上げられている。外資ブランドは多くの點で開花し、研究開発力は傘下の各品種に作用し、これも內(nèi)外資の科學(xué)研究力の分配における差である。主流の消費者層の運動レベルが絶えず向上するにつれて、スポーツ種目に対する選択もますます広くなり、スポーツ用品企業(yè)は製品の研究開発への投入を高めてこそ市場の需要を満たすことができる。

ブランドの調(diào)整性や技術(shù)的な含有量を高めるだけでなく、原材料や人件費の上昇に伴い、安踏の低価格戦略にもコストの衝撃が及ぶ。

アンステップは運営能力に一定の確立があるが、海外ブランドに比べてまだ不足しており、特に端末管理と垂直細(xì)分化が欠けている。張慶氏は、安踏はより多くの大衆(zhòng)スポーツにスポーツ裝備を提供する必要があると考えている。