安踏努力はブランド価値を高めるために百億の敷居を踏み越えたことがあります。

中國のスポーツ企業にとって、規模以外の大きな命題は永遠にブランドそのものの進級である。

いわゆる百億の魔法の呪文を突破した後でさえ、丁世忠は知っていて、ブランドの認知に議論して、安踏と後ろの李寧はまだ開きがあって、暇がなく阿迪ナイキを議論して、ブランドの包囲は規模よりいっそう緊迫している命題です。

今でも、國內のスポーツ用品會社は2012年に出現したほとんどの業界の信頼を破壊した在庫危機に動悸を覚えています。

十年にわたる黃金時代を経て、國內のスポーツ用品會社は続々と高値から転落しました。2012年に李寧は上場八年間で初めて損失を出しました。20億元近くになりました。

同年、10億元未満の成績で李寧を追い抜きましたが、上場5年ぶりの滑り降りとなりました。

三尺の氷は一日の寒さではない。

長年にわたって端末の販売を軽視し、大卸売モデルへの依存から、スポーツブランドの在庫危機が2011年に明らかになった。

重要な道スポーツコンサルティング有限會社の創始者の張慶さんは「中國企業家」に対して、過去のブランドメーカーは販売店に商品を売っていました。一年に四半期の注文會があります。販売店は商品を注文し終わって、ブランド商の任務は終わってもいいです。

このような販売モデルの直接的な結果は、ブランドメーカーは市場の需要の変化に敏感ではなく、消費者の製品に対する訴求も感じられないということです。

この背景に、アンは真っ先に「

転換の核心はお客様のフィードバックを素早く収集し、市場で人気のある商品を開発し、正確な注文案內を提供し、販売店に柔軟に補足書を取るよう奨勵し、店內の在庫圧力のレベルを安定させ、在庫の滯積を防止することにある。

安踏の元社員として、馬崗は今回の改革を思い出す。

毎年2つの注文會を増やして、比較的に進めやすいというなら、終端店の改革は、ブランドメーカーによって自分でできるものではない。

これはディーラーがより多く協力する必要があります。その中の一つの詳細は要求です。

すべての店舗にERPシステムを設置し、お店の販売情報を把握し、適時に商品を補充し、更新することができます。

販売不振の店舗については、閉鎖が求められている。

ディーラーはこのような監視を受けたくないです。彼らは真実のデータをブランド商に共有することを望んでいません。

改革が抵抗に直面した時、丁世忠は販売店に協力して全國の主要な県市で旗艦店を開設し、他の販売店に「典型的」を確立し、重點店舗が効果を出した後、さらに下に進めば簡単になります。

無視できない細部は、當時國內で「軽會社」が盛んに行われ、李寧のモデルが高く評価されていましたが、在庫圧力の下で弊害が現れました。

ディーラーは管理されず、ルートが混亂している。

丁はとっくにこのようなモードの“持続可能性がありません”を意識して、安踏はディーラーに過去の“再加盟、軽直営”の

直接に直営店を開設し、ルート管理を強化する。

他のスポーツブランドがまだ泥沼に陥っている時には、2012年末に在庫処理がほぼ完了します。

小売業の改造に対して、平均在庫の回転日數を速めました。これは企業が在庫を取得してから、消費、販売までに経験した日數です。

回転日數が少ないほど、在庫の現金化のスピードが速いということです。

2014年、アンチェのデータは58日間で、同期の李寧は109日間だった。