「スター+スポーツ」モデルは不可ナイキは「文化再構築+ローカライズマーケティング」が得策

「文化再構築は境界のない文化移植ではない」という文言の通り、ナイキの中國でのマーケティングは発展のボトルネックに陥っているようだ。アディ、アンドマ、NBなどのブランドからの激しい競爭に直面し、ナイキの「スター+スポーツ」のマーケティングモデルは市場拡大の切り札ではなくなった。どのようにブランド文化の融合とローカライズマーケティングを実現するかは、ナイキが考えなければならない問題だ。

25年前の中國の魅力は主に1乗10億のデータから空間と安価な労働力のコスト効果を想像していたが、今では中國経済の急速な成長と消費潛在力の放出に伴い、西洋文化のラベル製品に対するアイデンティティと現実的な購買力が中國を世界のスポーツ用品ブランドのいずれかに高度に重視せざるを得ない市場にしている。中國の新興中産層の目には、國際ブランドの背後にある天然の西洋文化のラベルは彼らの先天的な優位性であり、経済相互作用における文化交流と観念の再構築は國際ブランドの中國広報の道に巨大な発揮空間を提供した。しかし、広報マーケティングの発展自體は必ずその固有のルールとモデルに従う必要があり、文化再構築は境界のない文化移植ではなく、成功マーケティングも複製不可能な獨占秘法ではない。

ナイキの中國での立場から言えば、米國のポップカルチャーと個性化の理念、スポーツ?レジャー観念の普及及び「スター+スポーツ」の広報マーケティングモデルは過去10年間でナイキが中國市場で無から有へ、小から大への「ハネムーン期」を作り上げた。現在、このようなモデルも3つの側面からの挑戦に直面しています。1つは、例えば、アディダス、鋭歩、プーマ、NBなどの競爭相手の模倣によるマーケティングモデルの同質化、第二に、文化普及の中で中國の伝統文化心理と民族アイデンティティの反発に遭遇したこと、3つ目は、ナイキのハイエンド価格と市場成長速度の違いが、広大な二三線市場にさらに深く入り込むことを制限していることだ。

今のナイキは、中國の広報や文化の文脈における発展のボトルネックや市場競爭は簡単な「スター+スポーツ」モデルではなく、ブランド文化の融合と広報マーケティングの現地化の二重の試練に直面している。

ナイキの中國広報への道：文化再構築が市場空間に

1980年代から今まで、ナイキは中國で「スターマーケティング」と「文化の再構築」の2本足で歩いてきたが、ナイキは中國で世界の他の市場で100回試してみた「スター+スポーツ」マーケティングモデルをそのまま引っ越してきた。中國人がNBAとジョーダンに夢中になっていた時もナイキとナイキのブランド文化を知っていた。ナイキの中國でのもう一つの方法は「文化の再構築」である。中國人のスポーツとレジャーに対する認識を変え、ナイキのブランドとファッションと西洋文化などの概念を結合し、スポーツの普及だけがより大きな製品販売量をもたらし、スポーツ用品市場を開拓すると同時に、ナイキの市場空間を獲得することができる。

ナイキが中國市場で販売しているのは靴やスポーツ製品だけではなく、文化観念と消費體験だ。1980年に中國のほとんどの人は世界にナイキというブランドがあることを知らなかったし、テレビ半分の価格で靴を買うのは極めてでたらめだと思っていただろう。すべての大人は自分の衣食に沒頭しており、スポーツやレジャーは議事日程には含まれていないが、すべての若者は試験の成績を心配しており、地球の反対側から遠い靴については何の認識もなく、好きとは言えない。

90年代半ば以降、中國人は西洋の流行文化観念とスポーツを熟知し始め、西洋の文化観念に対する認識は西洋文化のあるすべてのものをファッションと文明の象徴にした。ますます多くの中國人が個性的な顕示と自由なライフスタイルを求め始めており、ナイキはスポーツスターとスポーツ文化を主軸としたブランドマーケティングと広報プロモーションがこのようなニーズに合っている。ナイキは全力を盡くして中國で米國の流行文化を色濃く宣伝し、人気のある個性化と自由な西洋文化要素と結合し、中國のスポーツ産業の発展に介入し、ナイキ主導の流行文化要素と消費理念を伝えた。中國の新生代の個性と自由への渇望に合わせて、全力で米國文化を売り込み、ブランドの內包を借りて中國の文脈の中で絶えず延長し、その強いブランドイメージとブランド文化のアイデンティティを強化し、これらのすべてはその製品の中國での販売を持続的に高速成長させ、ナイキの中國での売上高はすでに3億ドルを突破し、平均2日で3つのナイキ専門店が中國の各都市に登場している。その意味では、ナイキのモデルは基本的に成功しているが、隠し事がないわけではない。

消費者層や市場規模の拡大に伴い、ナイキの米國流行文化マーケティングルートは必ず中國の文化観念の基本的な枠組みに觸れることになり、これまでの「恐怖の闘室」はナイキを「恐怖」させた。中間層向けの高品位、高価格帯の位置づけも販売成長のネックの一つになるだろう。それと同時に、「スター+スポーツ」のモデルもライバルにコピーできない絶対的な優位性ではなく、アディダスは1998年から中國でストリートバスケットボール普及プロジェクトを展開し、さらに「アジアバスケットボール明日の星」の青少年バスケットボール普及活動を展開しており、最近では2006年のワールドカップをきっかけに新たなマーケティング攻勢をかけている。偶然ではなく、鋭歩も中國で「スポーツスター」戦略を利用してブランド普及を行い、これはさらにスポーツブランドのマーケティングモデルの同質化とモデル化をもたらした。

アフィリエイトマーケティングの両刃の剣と文化再構築の限界：モデルの背後にあるゲームのルール

「成功したやり方を真似して、あなたが今どこに走っているかにかかわらず」これはスポーツマーケティングマンの座右の銘であり、スポーツマーケティングを成功させる礎でもある。しかし、マーケティングと広報にとって、模倣は両刃の剣である：成功者の歩みは後者にとって模範であり起點であり、成功のやり方と革新を模倣して前進することは成功の保証である、一方、アフィリエイトとは、マーケティング競爭に永遠の強者がいないこと、永遠の優位性がないことを意味するかもしれないが、アフィリエイトの蕓術、革新的な能力、鋭い観察力が結合してこそ、不敗の地に立つ「二法門」である。

ナイキとアディダスの1970年代から現在までの世界的なマーケティング競爭は、シミュレーションとマーケティングモデル化の両刃の剣効果を體現している。1970年代のナイキはアディダスにとって小さなキャラクターだった。ナイキの成功はアディダスブランドの経営と分野を超えた製品チェーンのマーケティングモデルを模倣したことによるもので、同時にナイキも同様に新技術の開発と運用に注目している。さらにその上で、OEMと特許発注の方式で生産コストを圧縮し、ブランドマーケティングと広報普及を核心として市場を開拓する、技術的な概念と絶えない新品を市場を導く重要なマーケティングツールとして、毎年設計された製品のデザインは目を奪われるが、ナイキは自分でスニーカーを生産したことがない。スポーツウェア「コンセプト+ファクトリー」の生産モデルと「スター+スポーツ」のマーケティングモデルを形成した。優れた市場観察力と歪み能力により、ナイキは1980年代にアディダスを全面的に上回り、世界最大のスポーツ用品サプライヤーとなった。

しかし、アフィリエイトとイノベーションはモデルになるとアフィリエイトの対象となり、これもマーケティングにおける時間の觸媒作用の體現である。アディダスは80年代から90年代の調整を経て、ブランドのマーケティングと管理の面でナイキの成功経験を模倣し、東歐、中國、その他の労働力コストの安い國にOEM工場を設立し、技術と概念を結合したマーケティング戦に集中し始めた。スポーツ用品分野でのナイキの覇者としての地位は依然として確固としているが、アディダスのここ數年の主要市場での活躍を見ると、彼らはこのモデルで低迷している。また、プーマ、リーボック、NBなどのスポーツブランドもナイキやアディダスに似た道を歩んでいる。