「社內育成」のメリットとデメリット

「內部育成」とは、內部昇進、転職、ローテーション、人材再雇用などの方法を通じて、企業內部から適切な人材を選抜して欠員や新規雇用に補充する活動を指す。

（一）「內部培養」は以下の利點がある：

1.信頼性が高い。本部従業員に対して比較的に十分な理解があるため、例えばその従業員の業績評価、性格特徴、仕事の動機及び発展潛在力などの方面に対してすべて比較的に客観的で、正確な認識があって、內部従業員の全面的な理解を更に信頼できて、人事決定の成功率を高めました。

2.適応力が強い。運営モデルから見ると、既存の従業員は組織の運営モデルをより理解しており、「外部から採用された」新入社員よりも新しい仕事に適応することができます。

3.勵起性がより良い。インセンティブの面から分析すると、「內部育成」は従業員の発展の機會を提供し、彼らの仕事の効率を強化し、従業員の組織に対する責任感を強化することができる。特に各級の管理職の募集は、多くの人を昇進させ、従業員の士気を鼓舞することができる。

4.費用率が低い。「社內育成」により、広告費、採用者、応募者の出張費などの高額な費用を節約することができます。また、不要なトレーニングを省くことができ、間接的な損失を減らすことができます。また、一般的には、本部候補者はすでに企業の既存の給與體系を認めており、その給與待遇要求は企業の現狀により合致するだろう。

多くの企業では、人材の「社內育成」、特に企業の高級管理人材を特に重視しています。有名なゼネラル?エレクトリックのウェルチ元社長は、企業本部から選ばれた。ゼネラル?エレクトリック（中國）の會長はかつて、「ウェルチ氏の後継者は內部から生まれたに違いない。外部の人はゼネラル?エレクトリックのことを全く知らないからだ」と告白していた組織構造と管理システム┉」後の事実もそれを証明している。

（二）「內部培養」には上記のような多くの利點がありますが、その弱點も明らかで、「點穴」にされやすいという點で、主に次のような點が表れています。

1.內部矛盾を引き起こす可能性がある。「內部育成」には競爭が必要だが、競爭の結果、敗者が多數を占めている。競爭に失敗した従業員は意気消沈し、士気が低下し、組織の內部団結に不利になる可能性がある。內部選抜は部門間の「人材掘り起こし」現象を引き起こす可能性もあり、部門間の協力に不利である。また、「社內育成」で能力ではなく年功序列で選択すると、優秀な人材が流出したり埋もれたりして、企業の競爭力を弱める「功は求めないが、過ちはない」という心理を養うことができます。

2.「近親繁殖」になりやすい。同じ組織內の従業員には同じ文化的背景があり、「チーム思考」現象が発生し、個人の革新を抑制する可能性がある。特に組織內の重要なポストが末端の従業員によって抜擢され、さらに思考意識が硬直し、組織の長期的な発展に不利であり、ゼネラル?エレクトリックが1990年代に直面した苦境は、長期的に「內部育成」戦略を実施することと関係があると考えられている。

3.外部選択の優秀さを失う人材のチャンスです。一般的に、外部の優秀な人材は比較的多く、ひたすら「內部育成」を求め、外部の「新鮮な血液」が本組織に入る機會を低減し、表面的にはコストを節約し、実際には機會コストの巨大な浪費である。

4.良好な発展/訓練計畫がない限り、內部昇進者は短期的に彼らに期待される要求を達成することはできず、內部発展計畫のコストは外部が直接必要に適している人材を雇用するよりも高い。また、複數のアップグレードされた従業員は、「ピーターの原理」がまだ仕事にうまく適応していない可能性があるため、組織全體の運営効率とパフォーマンスに影響を與える可能性があります。