波司登難局：四季化の泥沼にはまります。

ダウンジャケットの本業以外を探索したのです。

女裝は挑戦せざるを得ない。

昨年に自主婦人服ブランドの瑞綺をやめてから、もう一度婦人服の分野を探ってみました。これによって自分の非ダウンジャケット業務をさらに発展させ、季節的な制限を突破したいです。

最近、波司登の內部の人は、波司登はすでに自分の女裝に対する建設力を強め始めたと表しています。特に日本のトレーニング師を呼んで、婦人服の部門を訓練してもらって、その製品の運営とブランドの管理能力を強化します。

「新起點、再創業」はボストンが女裝ブランドを発展させるスローガンであり、「四季化」戦略を一層推進する象徴でもあります。

波司登グループの主要業務は「波司登」ブランドに代表されています。

2013年度の財政報告によると、2014年3月31日現在、波司登の収入は82.38億元で、ブランドの羽毛ジャケットの収入は60.57億元で、73.5%を占めている。

しかし、この核心業務は現在大きな挑戦に直面しています。

先日、波司登が発表した収益警告によると、今年3月31日現在の財政年度において、同社の羽毛ジャケットの売上高は前年同期に比べて大幅な落ち込みがあった。原因は春節前の伝統的な羽毛ジャケットの販売シーズンの業績が予想されていなかったからだ。

もう一つの原因は在庫を売るために、會社は意識的に新製品の生産を下げました。

主要業務の低迷で在庫が高止まりし、最後には「四季化」戦略を推進し始めた。

獨立アナリストの馬崗氏は、これまで波司登公司の収入構造は単一すぎて、しかも羽毛ジャケットの季節性、代替性が強いと分析しています。

実際には、波司登の「四季化」戦略は2010年から始まりました。その時、新たな収益成長點を探すために、波司登は非ダウンジャケット業務の販売比重を上げ始めました。

記者が波司登財報を調べたところ、2013年度の波司登非ダウンリンク業務の売上高は13億元で、會社の総収入の15.8%を占めています。このデータは2012年度の10.2%より小幅な伸びがあります。

しかし、グループの新しいビジネスラインとして、非ダウンジャケット業務はあまり安定していません。

2014年度の上半期には、波司登非ダウンジャケット業務は會社の総収入の中で14.7%を占めました。

知るところによると、波司登非羽毛プレートは主に波司登男裝、ジェシー、摩高の三つのブランドによって支持されています。その中で波司登非羽毛プレートに最も貢獻しているのは波司登男裝です。

波司登の2014年中間業績によると、男裝事業の収入は1.12億元で、前年同期比16.4%上昇した。

しかし、これと比べると、ジェシー、モーハイの2つのブランドの貢獻度はやや差があり、前者の収入は前年比9%増、後者は同2.7%下落した。

さらに「四季化」戦略を実現するため、婦人服の発展が不透明な中、ボストンは子供服事業の発展を計畫しています。

4月末に新しい投資家を導入した後、波司登CEOの高徳康氏は、今年末までに子供服ブランドの発売を実現すると発表しました。

波司登の頻繁な四季の動きに対して、外はあまり良くないようです。

馬崗氏によると、外部拡張を行う前に、波司登氏はまず內部管理問題を解決しなければならない?！缸苑证维F在の管理問題を整理してこそ、他の業務を拡大することができる」という。

調査によると、波司登前CEOの梁旭輝を除いて、波司登はすでにいくつかの高管が離職しています。企業管理家族化により、「空挺」のキャリアマネージャーはいい考えを実行するのが難しいです。

梁旭輝氏が退職した後、63歳の高徳康氏が再び波司登CEOに就任し、今後は企業內部で後継者を育成するという。

記者は何度も取材に連絡しましたが、記者が原稿を出す時までは、波司登側は返事をしていませんでした。

馬崗から見れば、「もし企業が自分でよく知っている人を使って、能力があって、大膽に改革する人ではないなら、波司登の問題は永遠に解決できないでしょう。」

招銀國際発表研報によると、波司登は2014年度全體の非羽毛業務部門で純損失が発生すると予測しています。

これは波司登がボトルネックを突破して「四季化」を実現するにはまだ長い道のりがあるという意味です。

ダウンジャケットは市場全體が低迷しています。特にファッションとスタイリングに欠けているダウンジャケットはもっと直面しています。

さらに困難な狀況にある。そして、ファストファッションブランドもダウンジャケットの生産ラインを開発し、ボストンなどの古いブランドの生存環境を悪化させた。