あなたが知らない電子商取引O 2 Oの痛點と革新

によって電子商取引分野で10年以上の経験をして、インターネット時代には多くの物事のライフサイクルが短いことに気づきました。しかし、この急速に繰り返されるビジネスモデルの変化の中には変わらないものがあるのだろうか。答えは肯定的だ。

中米両國のオンライン小売が総小売額に占める割合を比較すると、中國のオンライン小売の割合は明らかに米國（米國より30%から40%高い）を上回っていることが明らかになった。また、中國のモバイルネットワーク取引額の増加速度は極めて速い。2011年には、中國のモバイルネットワーク取引ショッピング額は米國の8分の1にすぎなかった。2014年には、中國のモバイルネットワーク取引額が米國を上回った。

このような狀況になるのは、多少意外だ。米國のGDPは中國よりずっと高く、米國の総小売はGDPの60%を占めているが、中國の総小売はGDP総額の30%しか占めていないからだ。このような比較を通じて、中國の電子商取引の浸透率は米國よりずっと高いことが分かった。

　　これは3つの事実を示しています

第一に、中國の小売業は長年発展してきたが、中國の伝統的なライン下の小売ルートはまだ広がっていない。米國のオフライン小売競爭は前世紀の50、60年代に生まれ、70、80年代に大きな波を形成したが、中國はこの段階を直接スキップし、オンライン小売に絶えず蠶食されている。

第二に、中國の不動産市場は市場化競爭に欠けているため、非常に高い不動産が直接小売業態に転化し、実體小売の商品競爭力が低下している。例えば、少し大きな都市では、良い店舗を借りて、1平米1日のコストは15元以上です。電子商取引企業の倉庫は4毛もない。電子商取引のこの部分の配當金は、オンラインで買い物をすることがオフラインよりも安い理由の1つです。

第三に、中國製はすごい。これにより、インターネット會社はユーザーのニーズをつかむ機會を得て、製造業に逆効果を與えることができます。例えば、急速に成長しているインターネット會社の小米も、中國の非常に強力な製造業にかかっている。

カテゴリーの話に戻ります。異なる品目の商品では、インターネットの浸透率が異なります。2007年には、米國のパソコン製品のオンライン浸透率は45%だったが、おもちゃ、ジュエリー、靴、家具、醫薬品、自動車部品を含む百貨店などは10%から20%にとどまった。

現在、世界のオンラインの主導モデルはアマゾンモデルと京東モデルで、最初はパソコン製品に立腳していた。おもちゃ、ジュエリー、靴、家具、醫薬品、自動車部品などは、大きくしていないか、損益のバランスのとれた點にあり、急速な発展はしていない。消費者がブランドに觸れずに消えてしまう品物もある。各品目がインターネット上に移るか、電子商取引化するにはリズムと法則があり、この法則をつかめば、企業の発展速度は非常に速い。切り口は往々にして未來ができるかどうかを決める。

　　京東の発展経路は3段階に分けることができる。最初の段階は2010年前の自営だった。2010年までには、ビジネス全體の収益モデルはあまり差がなく、現金によって大きな規模を制御することで、その損失と流通コストを削減し、商品の価格差を形成していました。2010年以降、京東はブランドを始め、京東の成長率の差はタオバオのアリの3倍以上ではなく、その主な原因はブランドを作ることで、京東はこれまで自営ではできなかった商品、例えばアパレル業に入る機會があった。2013年になると、京東はこれまでの伝統的な業者と協力しなければ、ユーザーのニーズを満たすことができないことに突然気づいた。

ユーザーのニーズがどのように変化するか、京東のビジネスモデル、組織形態が変化に追いつくことこそ、企業が考える必要がある。このようなニーズを迅速に満たし、そのようなユーザーの変化を満たすために適切なビジネスモデルを見つける必要があります。すべての時代、すべてのニーズに適応する案は存在しないに違いない。

現在、オンライン上の売上高は毎年倍増しており、この倍増は市場シェアの優位性だけでなく、価格體系全體とユーザーの購買體系、意思決定ルートの変化である。

O 2 Oについては、研究の結果、実際には大きな電子商取引會社が優位に立っていないことが分かった。

小売の本質は需要である。ユーザーのニーズには、価格、選択性、利便性の3つの點があります。これアマゾン1997年から2007年にかけて急速に成長したのは、価格優位性のためだ。O 2 Oの分野では、選択性と利便性が価格要因と同様に重要になり始めている。運営センター全體、ビジネスモデルの設計、接點には、大きな設計があります。だからO 2 Oは非常に大きな戦場で、京東は夜11時までに注文して、翌朝11時に配達して、これは京東に何萬人もの配達員がいるからで、これは新しい挑戦です。

京東は、弱さと無知は生存の障害ではなく、傲慢であることをよく知っている。

また、この問題について説明します。今年の中國社會の小売総額の差は23兆元にすぎないが、その中で本當に兆元を超えているのは、つまり重資に値する品目だが、いくつもない。1兆元以上の品目のうち、自動車市場と生鮮市場には規模化された電子商取引がなく、これが將來のO 2 Oの主力品目となる。

今日のビジネス、非常に大きな挑戦は文化です。2015年までに、京東が稼いだお金はすべて流量に投入された。私たちは百度、分衆に數十億を投じて、規模化を通じて流量コストを薄くしました。業者は京東に物を売りに行き、京東は倉庫物流のお金を稼いだ。どの小さな業者も京東のような規模で配送や倉庫コストを削減することができます。配送コストと倉庫コストを削減するには、超大規模にしてこそだからだ。

また、京東はプログラマーの差額を稼いでおり、この1つも獨立した會社が基礎プラットフォームを構築する必要がある。実は京東にとっては、規模化によるコストダウンを通じて、社會の商家と京東が一緒にコストの低減とスピードの増加を享受できるようにしたいと考えています。

企業文化について、重視すべき點は3つあります。まず、すべての會社で仕事をしたり、プロジェクトをしたりするには、外資系企業であれ、國有企業であれ、私企業であれ、よく考えなければなりません。よく考えてこそ、次の人に実行させることができるからです。伝統的な企業はプロジェクトをして、調査、討論、計畫、開発、テストなどをしなければならない。結果は永遠にできない。遅すぎるからだ。その後、京東はいくつかの調整を行い、サイクル全體を月に圧縮し、毎回最も速い方法でユーザーを満足させなければならなかった。

私たちはユーザーのニーズを理解しなければなりません。ユーザーが買ったいくつの品目ですか。どのように注文しますか。カスタマーサービスに対する忍耐度はどのようなものですか。など。ユーザーの実際のパフォーマンスに基づいてソリューションを提案し、どのようなシステムで、どのようなマーケティング會社を探すかを選択します。このプロセスがますます大きくなり、今後、変化が少なくなると、この需要は固化することができます。

では、どのようにしてユーザーのニーズを満たすことができ、取得することができます。この中には3つのモジュールがあり、1つ目は命令と會議で集団的な仕事への參加を伝えることで、1人1人が実行の過程を見て、実行時に問題なく、チーム、1人1人が何をするかをよく知っています。2つ目は、評価と調整を行い、ユーザーの洞察を通じて、起業に精を出すことです。3つ目は、市場試行錯誤を通じて、より高い反復を通じて、全體の調整を行うことです。これも従來の予算と管理の枠組みであり、市場とユーザーに合わせて私たちのリズムを調整してきました。

だからこれは會社全體のガバナンス構造に大きな挑戦がある。企業はより迅速な分割を必要とし、ユーザーのニーズ、特に想像力に満ちた若者をより強力に満たし、探す必要があります。

最後にまとめて、核心はやはり開放協力である。O 2 O時代には、オフライン小売企業がそれぞれの強みを発揮し、みんなでこの市場を模索することが期待されており、次は大きなチャンスが訪れるだろう。私たちは、O 2 O時代を経て、新しい考え方、より開放的な思想、この機會をつかむことを望んでいます。