薄氷を踏む百貨店はどうやって苦境を抜け出すことができますか？

経営不振で市場(chǎng)を失った外資百貨は伊勢(shì)丹だけでなく、百貨店は薄氷を踏むように発展した。

百貨店全體がだるくなったのは事実です。を除きます電気商衝撃、制限の“三公”の消費(fèi)などの要素の影響以外、サプライヤーの共同経営のモードに従って百貨業(yè)の発展の障害物になります。百貨業(yè)は重要なサプライチェーンの再構(gòu)築課題に直面しており、サプライチェーンにおける位置を再定義し、商品の自営を徐々に実現(xiàn)し、上下のサプライチェーン機(jī)能の延長(zhǎng)を?qū)g現(xiàn)するべきである。

　　無(wú)気力になる

昨年、中國(guó)チェーン経営協(xié)會(huì)の百?gòu)?qiáng)企業(yè)のうち、50社が百貨店を中心とした企業(yè)の売上高は9.6%となり、2006-2011年の25%の複合成長(zhǎng)率からは遠(yuǎn)い。一方、店舗の増加は0.4%で、昨年より8ポイント低下し、百?gòu)?qiáng)全體の水準(zhǔn)を下回っており、百貨店の伸びの弱さを反映している。

業(yè)界から見ると、倉(cāng)庫(kù)店、電気家具専門店、ショッピングセンターなどの新興業(yè)種とネット、モバイルショッピングの臺(tái)頭は分流効果をもたらした。下流から見ると、新型の業(yè)態(tài)とショッピングルートはもっと多くの消費(fèi)選択を提供しています。だから、流通はもともと緩やかな消費(fèi)群體を増やしています。上流から見ると、ブランド商と販売店はもっと多くの販売ルートがありますので、百貨店に対する依存度を下げました。百貨店の交渉能力が大幅に低下した。

また、家賃と人件費(fèi)の上昇は百貨店の収益スペースをさらに圧迫します。同時(shí)に、百貨店は共同経営のモードをとって、深刻な同質(zhì)化、業(yè)界內(nèi)の競(jìng)爭(zhēng)は激しくて、価格競(jìng)爭(zhēng)は慣用競(jìng)爭(zhēng)になって、それによって百貨店の販売収入を減らしました。最後に、「三公」の消費(fèi)制限もある程度抑えられました。

　　再成形チャネル価値

我が國(guó)の百貨店の多くは共同経営のモードを?qū)g行して、このようなモードは百貨店に仕入れ、販売などの費(fèi)用を下げてそして効果的に経営のリスクを回避することができますが、しかし商業(yè)経営の核心技術(shù)も弱體化しています。百貨店は価値連鎖の中の位置を再定義し、機(jī)能転換が目前に迫っている。

現(xiàn)在、百貨店はほとんどのブランド商、ディーラーに欠かせないライン下の販売ルートであり、同時(shí)にサプライヤーと消費(fèi)者の情報(bào)を得ることができます。連攜を揺るがない上で、情報(bào)技術(shù)を利用して、品質(zhì)管理からデータ化単品管理への移行を?qū)g現(xiàn)します。単品管理によって、企業(yè)は商品と消費(fèi)者情報(bào)のドッキングを?qū)g現(xiàn)し、販売力を高めることができます。これによって価値チェーンの上流と下流の機(jī)能の延長(zhǎng)を?qū)g現(xiàn)します。一方、將來(lái)の大部分の百貨店は「ネットに觸れる」ことができます。

百貨店企業(yè)に自営して核心技術(shù)を高めるもう一つの方法、例えば南京新百がHouse of_Flarを買収するということは、その共同経営、買い手と自社ブランドの混合のビジネスモデルを気に入って、共同経営パターンの安定したキャッシュフローを維持した上で、バイヤーとブランドからの高い収益を得ることです。アメリカ、ヨーロッパなどで自営する百貨店の総合粗利益率は40%に達(dá)するという。

　　差別化経営

わが國(guó)の百貨業(yè)は普遍的に同質(zhì)化の問題がある。一方、百貨店の共同経営モデルは最終的に単一のハイエンドブランドの爭(zhēng)奪に転向し、「千店一面」という局面を作り上げ、価格競(jìng)爭(zhēng)はほとんどの百貨店が顧客を引きつける手段となりました。一方、最近はショッピングセンターが続々と出現(xiàn)しています。ブランド構(gòu)造の上で百貨店と高い重なり合いがあります。機(jī)能計(jì)畫と環(huán)境デザインの面でも優(yōu)勢(shì)があり、百貨店にブランドメーカーと顧客の流れの圧力をもたらしています。

「同質(zhì)化」をどう乗り切るか、主流の顧客をつかむことが百貨店の重要課題となっている。海外の百貨業(yè)の発展経験によって、百貨業(yè)は適切な位置付けが必要で、目標(biāo)の客群を確定し、顧客の心の中で獨(dú)特な商業(yè)イメージを確立し、差異化経営を達(dá)成して生存空間を開拓する目的があります。企業(yè)は高毛利率の専門化店にモデルチェンジすることができます。例えば、アメリカのシアーズが発売した金屬専門百貨店です。ブランド化店にモデルチェンジすることができます。イギリスのマーサ百貨店などは自分のブランドを販売します。安い百貨店にモデルチェンジすることもできます。アメリカの21世紀(jì)百貨店などです。

適切な位置付けに基づいて、企業(yè)は特色のブランドの組み合わせを通じて自身の特色を形成することができます。特に地域のリーダーシップが徐々に形成される場(chǎng)合、規(guī)模形成は百貨店のブランド導(dǎo)入能力を高め、都市協(xié)同ブランドの効果を得ることに役立ちます。同時(shí)に、企業(yè)は自営比率を高めることによって、消費(fèi)者のニーズに応じて商品とサービスを提供することができます。百貨ブランド全體の知名度を高めるだけでなく、顧客の粘性を増加させ、粗利率の水準(zhǔn)を高めることもできます。