劉強東：京東の「十節サトウキビ理論」を解読する。

話題に上せる京の東の「価値観」や戦略計畫といった話題があると、劉強東も瞬時に「厳粛」モードを開く。「この世界にビジネスモデルがあるとは信じられません。あなたのパートナーとユーザーのために多くの価値を創造します。結局は倒産、失敗しました。私たちがやったことが価値を創造できると考えるなら、利益は問題ではないはずです。」劉強東は京東上場後の戦略をこう考えています。

　十節サトウキビの理論

現場の司會者が劉強東さんに「何か質問がありますか？下の観衆に聞きたいですか？」

現場の人たちは「同意」ときちんと答え、劉さんの顔には喜びの表情が隠されていた。

劉強東氏は「価値を創造してこそ報われる」というのがすべてのビジネスモデルの基礎だと考えています。このため、彼は消費品業界に対する「十節サトウキビ」理論を提出しました。つまり、小売、消費品業界の価値チェーンはアイデア（創意専門店）、デザイン、研究開発、製造、価格、マーケティング、取引、倉庫、配送、アフターサービスなどの十段階に分けられています。

セクションサトウキビの長さは短期的には変化しますが、長期的には固定されています。入ってきたブランドが多すぎると競爭が激しくなり、利潤が減少します。このサトウキビは短くなります。このような場合、業界ではまた合併合併が発生します。例えば、電子商取引業界全體の前に40社以上があります。今殘っているのは10社ぐらいです。だから長期的に見て、市場の規則は業界とブランドの利益が比較的に合理的なレベルで固定することを招いた。

では、どのようにして固定利潤のレベルでより大きな価値を発掘しますか？京東のやり方は「もっと多くのサトウキビを食べる節數」です。つまり取引プラットフォームを作るだけでなく、倉庫、配送、アフターサービス、マーケティングなどの他の部分にも業務を拡張します。

劉強東氏によると、京東は物流を自営し、やればやるほど重いのは、彼から見ると、産業でやることが多く、ある日業界が理性的になる時こそ、業界の最大利益を獲得する能力と資格があるからだという。

　チームは基本です

ビジネスモデルが正式に決まったら、次は実行します。この段階では、「人」、つまり企業のチームが重要です。劉強東氏は「世界中がどのような國でも、どのような社會、法律、文化環境の下で、企業が失敗したのはチームがいけないだけで、他のすべての要素は言い訳だと思います。」

彼は二つの相反する例を挙げました。IBMとコダックです。同様に消費転換と主力製品の交代に直面しており、IBMのチームは當時まだ暴利だったPC業界を放棄し、ソフトウェアとサービスに転換することを選択しており、IBMはこれから20年間の持続的な輝きを打ち立てました。デジタルカメラを発明した最初のコダックは、既存のカメラやフィルム事業を固守し、ついには時代の「恐竜」に転落した。

劉強東氏によると、チームの異なる選択は企業に異なる運命をもたらした。

実は、劉さん本人はチームの重要性に対する認識も常人より深いに違いない。去年の下半期、彼はアメリカに遊びに行きました。4ヶ月間、「大撒把」はその年の売り上げが千億円を超えた京東をチームに渡しました。その間に帰國することは一度もありませんでした。しかし、彼が育てたこのチームは劉強東を失望させませんでした。劉さんは後に「この時間の京東の業務は全く亂れていません」と評価して、彼の帰りをきちんと待っています。

京東の有名な「逆三角」理論は、ブランドやキーポイントのKPIやサプライチェーンは、最終的には「チーム」という基礎の上に成り立っており、チームの重要度を十分に認識しているということです。

　　劉強東この逆三角形システムは「京東は下から上へ発展したのです。つまり、チームの選び方、採用、育成、激勵などは永遠に私達の最も重要なことです。私達も時間を使って、代価を気にせずにチームを作っています。」

今年5月、京東はナスダックに上陸しました。劉強東は開幕後、メディアからの質問に対し、今後は過去のように95%の時間をチームに費やし、「適任者を探し、企業文化を絶えず改善していく」と語った。