シルクロード：小麥からパンへの転換の道

凌蘭芳は比喩を借りて、自分が現在歩んでいる転換の道を説明するのが好きだ。「もともと私は『小麥』を輸出していたが、今は國內でブランド『パン』を作ることになった」。現実的には、浙江省湖州市シルクロードホールディングス有限公司（以下「シルクロード」と略稱する）の董事長として、凌蘭芳氏はこれまで生糸と生地絹の輸出に専念してきたが、これは産業チェーンの最初の一環である。これらの原料は外國で漂白、染色、完成品などの製造工程を終え、エルメス、アルマーニなどの國際的な一線ブランドに登場し、中國人に舌を巻く価格で再販売される可能性がある。凌蘭芳のシルク製造分野での能力は業界內で認められているが、一連の打撃が相次いでおり、「人のために嫁入り道具を作る」ことに耐えられなくなった。長所を伸ばし短所を避けて內ピンを回す凌蘭芳が変革に踏み切ることができるのは金融危機の到來だけでなく、これまで以上に多くの打撃があった。「ある時、地元のテレビ局の司會者とアメリカを訪問した時、私は彼女に自分で生産したシルクマフラーを贈った。生地についてはエルメスに劣らないが、司會者に婉曲に斷られた。帰國する前日、司會者はエルメスの専門店に行き、2600元以上をかけて私たちの1/3の面積に満たないシルクマフラーを買ったことに刺激を受けた」。凌蘭芳は、自分が「小麥」を輸出する日が、いかに尊厳がないかを感じた。しかし、生産型企業の致命的な欠陥は、市場について何も知らないことであり、さらに他の輸出型企業が國內販売に転換する場合とは異なり、シルクロードがこれまで輸出してきたのは原材料であり、半製品でもないため、どんな製品を國內販売するかは、シルクロードがまず考えなければならない問題である。「シルクの長所は華やかで、體に近づきやすいことであり、短所は高溫でしわになりやすいこと、日光にさらされて色あせやすいことであるが、私たちの製品は長短を避けなければならない。行きたいなら、家庭紡績しかない」と凌蘭芳は家庭紡績の分野に入ることを決めた。一方、紡績は、高、中、低の3段階に分けられ、シルクの本質について言えば、ハイエンドに屬するが、凌蘭芳氏は、ある製品が、本當に産業規模を形成することができるのは、貴族の遊び物だけではなく、一般庶民が消費できるものでなければならないと考えているので、凌蘭芳氏は、自分のシルク紡績製品を中ハイエンドと中低端に位置付けることにした。商超の道の「暗黙のルール」シルクロードが招聘したマーケティング専門家は、企業が家庭紡績製品市場について何も知らない以上、まず一部の商の超テスト販売に入り、消費者のフィードバックを受けてから製品を改善することを考慮することができるかどうかを提案した。凌蘭芳は喜んで同意した。その後、凌蘭芳はますます多くの問題を発見して彼の処理を待っていた。例えば、売場では、凌蘭芳は「店大欺客、客大欺店」とは何かを深く體得し、「商超」は大デパートと大スーパーに分けられ、このような売場に入ると、名目上の費用：入場料、棚上げ費、警備費、販売費、販売促進費……そして多くの「潛在規則」がある。大デパートと大スーパーの製品の位置づけも異なり、デパート內の製品は主にミドル?ハイエンドを位置づけている。大手スーパーでは、シルク布団、4點セット、6點セットなどの製品が相対的に中低端で、価格は実際に、庶民の目にはよく知られていて、大衆消費の商品になることができます。凌蘭芳は自分のブランドが大デパートで高貴な一面を體現することを望んでいるが、大スーパーでは、親しみやすい姿で消費を爆発させている。しかし、販売の事実は彼にトップに立った。凌蘭芳もよく対外貿易の日を振り返って、苦労しているが、安心して、「注文を取って、相手は30%の注文金を払って、生産を始めて、検品が間違っていない後、包裝箱を開けて輸出して、用事がなくて、それから第2の注文をします」。今、もう30%の注文金がありません。凌蘭芳は自分のお金ですべての原料を買わなければなりません。デザインの柄は自分で決めなければなりません。生産量は自分で把握しなければならず、多くなって在庫になり、少なくなっても足りない、異なるデザインの數は取捨選択しなければならない。ちょっと油斷すると売れ行きが鈍る。これについて、東莞地域のマーケティング専門家は、同じブランドの下で、このような価格差は、消費者のブランド全體のイメージに混亂を生じさせ、ブランド全體のマーケティングと普及に不利になる可能性があると考えている。彼はシルクロードが単一ルートで深く耕作し、國內販売型企業にとって、比較的コントロールしやすいことを提案した。劣勢で優位を築くルート専門家の尚陽氏は、シルクロードのような「両目一抹の黒」の國內販売型企業は最も基礎的な部分から始め、製品の差別化マーケティングを行い、安定した移行を実現することを提案した。例えば、まず國內の有名企業に原材料を供給し、半製品を作り、國內の販路を開き、端末市場を試してみる。端末は地域の特色、製品の特徴、業界內の趨勢に基づいて、1つか2つの重要な點を選び、集中的に突破しなければならず、製品面は全面的に広げるべきではなく、「一方で、これは巨額の広告投入が必要で、しかも必ずしも良好な効果があるとは限らない。一方で、良性の生産供給と販売のチェーンを形成することはできない」と尚陽氏は述べた。強固な上流基盤を持ちながら完成品を作ってみたことのないシルクロードは、最初から國內消費者と向き合うことを選び、「血路を切り開く」ことを期待していた。凌蘭芳氏によると、現在の家庭紡績業には本物のブランドはなく、フアナなどのブランドはまだ発展段階にあり、製品は綿布を中心にしており、シルク家庭紡績の市場はまだ大いに可能性がある。凌蘭芳の劣勢は、同時に彼のモデルチェンジの獨特な優位性を育成した--上流をしっかり把握する。「私たちは生糸から製織までの能力を掌握しているため、導入された國際的な新しい技術と新しい設備を加えて、私たちの原材料のユニークさを確保して、つまり完成品は『模倣ショー』を拒否することができて、他の人が模倣しにくい遺伝子を持っている」と凌蘭芳氏は考えている。國內販売の道には多額の資金を投入する必要があると定められているが、凌蘭芳はどのようにして「お金が足りない」ようにしたのだろうか。シルクロードのもう一つの優位性がまた現れた--近年の多元化発展。絹織物製造はシルクロードの主な事業であり、建材業、エネルギー業、サービス業なども持っている。多くの成長型企業のように、彼らは「東洋は明るくないが西洋は明るい」という発展経路を選んだが、これらの産業こそがシルクロードの対外貿易依存度を75%から25%に下げた。「今、私は他の産業の収入をすべて転換に打ち砕いている」と凌蘭芳は言った。現在、シルクロードに1億5000萬元を投資して建設されたシルク家庭紡績園は竣工したばかりで、同時に浙大易紡デジタル紡績有限會社を買収した。?責任編集：王暁楠