管理中の問題はどうやって見つけますか？

人々の認識によって、同時に受けることができる。個人的な気持ち和価値観「管理問題」に対する理解も違います。矛盾の98%が「誤解」というのは、「誤解」の98%が「誤解」であり、問題に対する理解の不一致が原因です。一つの販売任務が完成していないので、ある人は「問題」ではないと理解しています。すべての人が任務を達成していないのは、私たちが努力しないのではなく、企業の外部環境に大きな変化が生じたからです。ある人は「問題」と理解しています。他の企業は同じ市場競爭環境の下で、販売狀況は私たちよりよくできています。「問題」に対する理解が違って、企業の管理決定と行動が違ってくるので、社員の仕事に対する態度と態度も違ってきます。問題を解決する前提は、正しい問題を発見し、提出することです。

「何ですか？」は「何をするか」よりも重要です。「正しいことをする」は「正しいことをする」よりも重要です。企業革新活動の目的は管理問題を解決するために、管理問題を解決するには、まず何が「管理問題」かを理解しなければなりません。「管理問題」とは、企業の経営管理活動における「現狀」と「期待狀態」とのギャップ、あるいは、管理問題とは「現狀管理」と「管理目標」の間のギャップであり、「何か」と「何か」の間のギャップです。「管理問題の解決」とは、現狀と期待の差を縮小しつつ、適切な方法を見つけることです。

　　1、チャンスは問題です。問題はチャンスです。

一部の管理問題は現狀からではなく、未來から來ています。成功の革新は革新の機會に対する意識と目的の追求から來るとドラッカー氏は言う。彼は7つのイノベーションの源泉を提出し、後に企業の変革を創造する「機會の窓」と呼ばれる。この7つの変革機會の窓は、（1）予想外の出來事；（2）調整できない矛盾；（3）プロセスの必要；（4）産業と市場構造の変化；（5）人口構造の変化；（6）観念の変化；（7）新しい知識。これらの現象は現在では企業の既存の脅威と問題を形成していませんが、それらを把握して利用していないと、企業の未來に脅威になる可能性があります。

したがって、ドラッカーは、企業は6ヶ月から12ヶ月ごとに、この7つの機會の窓口を通じて、定期的にシステムの點検を行い、変革の機會を発見するために、企業の現狀に対して「システム的な放棄、改善、発掘成功」を行わなければならないと提案しています。昔から見ると、機會は問題です。問題はチャンスです。

　　2、正しい問題を出すことは問題を解決することよりも重要です。

「問題」は存在しないのに、「問題」だと勘違いすることがあります。ある企業の管理者は多くの工夫を凝らして企業の従業員の流失の問題を解決して、深く理解して発見して、企業の従業員は合理的な幅の內で移動するので、正常な使用人の現象で、相反して、長年もし移動しないならば、かえって管理の硬直化の問題になるかもしれません。「殘業しない仕事」はもともと「問題」ではないのに、「殘業しない仕事」を仕事に対する不敬の表れと見なしている企業もあります。社內の仕事會議では、意見の相違や議論があるのは當然として必要ですが、違う意見を出した人を自分と向き合う、などと考えている管理者もいます。人々の「問題」に対する理解が一致しないため、多くの人為的な矛盾と衝突が発生しました。

問題を解決するには、まず問題ではない「問題」を発見し、消滅させることを身につけなければなりません。正しい問題を出すことができるのは、問題を解決した大半に等しい。だからアインシュタインは「問題を解決することよりも一つの問題を提起することが重要だ」と述べた。

　　3、管理問題を発見するには展望性のある管理洞見が必要です。

企業には「問題」がありますが、企業や管理者は「問題」に気付かない、あるいは「問題」に対して無視している場合があります。いくつかの管理問題は明らかではなく、扁鵲が蔡桓公の診察をしているように、企業だけが病膏肓に入り、治りにくい程度になって、企業の指導者はやっと「大きな問題」を知った。

企業は遅れがちで、潛在的なリスクの管理問題と重大な危機を発見し、往々にして次のいくつかの方面に現れます。戦略とプロセスの問題、人と文化の問題、そして外部の変化に対する適応能力など、これらの面では、管理者が展望的な管理の穴を持つ必要があります。

　　4、どのように表象を通して正確なものを識別し、発見するか管理問題

ドラッカーの「事業理論」は私たちに管理問題の本源を説明する構想を提供してくれました。彼は、企業トップの主な役割は、厳密な研究を通じて、次の3つの相互関連の問題を解決することです。私たちの事業は何ですか？私たちの事業は何ですか？ドラッカーは「私たちの事業は何ですか？」と考えています。

「私たちの事業は何ですか？」と答えるために、企業は私たちの顧客は誰ですか？お客さんが買ったものは何ですか？どのように買うか？お客さんの心の中の価値は何ですか？「私たちの事業は何になるか」を答えるために、企業は市場の潛在力と市場の趨勢がどうなるか、未來の市場構造がどう変わるか、どのようなイノベーションが顧客のニーズを変えますか？「私たちの事業は何ですか？」と答えるために、企業の経営陣は「私たちは正しい事業に従事していますか？それとも私たちの事業を変えるべきですか？」とさらに答えなければならない。

　　5、管理問題を提出するには、企業戦略や企業文化などを考慮しなければならない。

同じシェアの市場占有率と販売実績に対して、國際市場で戦略的に位置づけられ、地域市場に位置づけられている企業は、現在直面している管理問題に対して、全く異なる解答があります。企業文化において、一部の現象はある企業が問題視されていますが、別の企業を置くのは問題ではありません。例えば、オフィスでタバコを吸っても、禁止されている企業があります。タバコを吸ったら罰金されます。ある企業では正常だと見なされています。マイクロソフトでは、従業員はソファに橫になってもいいし、お菓子を食べてもいいです。別の職場に置いても、仕事の「だらだら」で首になるかもしれません。