販促活動の効果分析はどうすればいいですか?

前期売上高、すなわち活動開始初日に同じ長さの枠(13日)を前倒しするが、土日の日數が相當することを考慮する。

前期比同期成長率(すなわち自然成長率)は、今期活動の前期比當期前年同期の成長率である。表のデータは-10.24%です。自然成長率という數字を見ると、マイナス成長です。つまり、イベントを行う前に筆者のデパートは前年同期比マイナス成長を続け、-10.24%という割合を蓄積した。

前年同期比の増加から自然成長率を差し引いた11.34%が実際に増加した數字で、1.1%の前年同期よりはるかに高い。売上高の前期比成長率だけを見れば、データも実際の狀況を反映せず、少し高すぎる。

今回のイベントは、転盤揺賞のプロモーション方式を採用しており、表面的にはにぎやかに見え、売り場の通路を塞ぐ人が多く、前期よりずっとにぎやかだったが、前年同期よりの増加はかわいそうに少なかった。この2つの面から分析するだけでは、成功するかどうかを判斷するのは難しい。

しかし、前期の販売が下落傾向にあることを考慮すると、最終的な実際の成長は比較的に優れている。

この分析方法は先輩から學んだ。その中の肝心なのはその自然成長率にある--それはデパートの1年中の各種の販売の影響要素を含んで、デパートの內部のブランド、構造の調整、導入の要素も含んで、社會の要素の影響も含んで、天気、非常事件、國家の政策の公布など。したがって、マーケティング活動の実際の効果を考慮すると同時に、自然成長率も考慮し、同期成長率から自然成長率を差し引いたものが実際の成長率である。

売上高の増加は複雑で、データの比較分析では、前期と同期の土日の日數の比較狀況、および大規模な販促活動の同時開催の有無も考慮しなければならない。條件がほぼ対等であれば,対比分析こそ信頼できる.

　　マーケティング費用を反省し続ける

今、一部の小売業者はいつも活動が激しく、人の流れがにぎやかであることを見たいだけで、活動の費用コントロールの問題を無視して、ひたすらお金を節約したり、お金を燃やしたりしています。実はどちらも望ましくない。

意思決定者たちは通年のマーケティング活動を全面的に考慮し、客観的に、活動費用を細かく分析し、合理的な費用率區間を確定し、競爭相手と活動の重要度に応じて柔軟に調整しなければならない。

　　メディア広告費用制御

この費用は一般的に活動の重要度、顧客グループの範囲、メディアの組み合わせの選択に依存します。

地域的なデパートはひたすら「爆撃」を追求するのではなく、各種メディアを組み合わせることが上手で、広告宣伝の視聴者の精度、広さ、効果的な立體感を高めなければならない。例えば、一部の小さなメディアでは、価格は低いが、使うと潤いが細かく、すぐに現れる。もちろん、異なる段階でも異なる広告宣伝戦略を採用しなければならない。

以前、筆者のデパートはテレビ広告を出していたが、主に天気予報前の時間帯だった。しかし、チェーン店の數が増加するにつれて、宣伝の広さを拡大し、いくつかの目標消費層をロックする必要がある。工場や鉱山などの大企業の內部テレビ局は間違いなくこの優位性を持っており、視聴者が集中し、収入が安定し、費用もずっと安い。

　　店頭裝飾費用コントロール

業者はいつもこの部分の費用が多ければ多いほど、効果がいいと思っています。実はそうではありません。

現在、各地域の広告裝飾市場は混亂しており、価格は水が多く、多くの小売業者が自分でチームを養うことはできない。筆者の経験では、節約できるお金は必ず會社のために節約し、節約すべきではないお金は會社に原則を堅持するように忠告しなければならない。例えば年の瀬が近づくと、大節が次々と訪れ、祝日ごとに店頭のテーマの裝飾を出すと、費用がかかるのは當然ですが、「祝日だ」をテーマに直接雰囲気を盛り上げれば、効果もいいです。

門前看板のような重要なアウトドアメディアは、節約できないので、品質やデザインが優れているものを買わなければなりません。店に誘うのが一番難しいことを知っておく必要があります。

　　販促活動コストコントロール

「100を買ってXXを贈る」活動は、北京から始まり、武漢で興った。デパートでは、スーパーで見られ、急速に全國を風靡したが、具體的な遊び方はお金を節約し、顧客を満足させるにはよく考えなければならない。

例えば、「120を買って120を送る--120を買ってすぐに送る券、最大120元のクーポンを得ることができる」と「200を買って80を送る--200を買ってすぐに送る券、最大80元のクーポンを得ることができる」は、額面の異なるクーポンの割合によって、デパートの損失率が200萬元も異なる可能性がある。

同じ「120を買って120を送る」というのも、違いがあります。

■A案:120元のクーポン數がスクラッチカード総量の2%を占めている。50元のクーポンの數は50%を占めています。10元のクーポン數は48%を占めている。

■B案:120元のクーポン數がスクラッチカード総量の2%を占めている。80元のクーポンの數は15%を占めています。50元のクーポンの數は50%を占めています。20元のクーポンの數は15%を占めています。10元のクーポン數は18%を占めています。

贈呈券が全部送られたと仮定すると、A損失は644萬元、B損失は884萬元で、240萬元の差がある。

しかし、A案は10元のクーポンの割合が大きすぎて、顧客の需要を刺激する上で力が足りず、売上高が上がらない。ある店では「ショッピング大賞」のイベントで、數十千元以上の賞品のほか、20元札3000枚をデザインしたが、顧客が現金化したのは562枚で、1/5にも満たない。末等賞の當選額を増やし、當選數を減らすことができれば、例えば200元の買い物券100名を設置すれば、影響はさらに大きくなるだろう。

各地によってに慣れる、最小損失の程度で最適な組み合わせを見つけなければなりません。

いずれにしても、販促コストは高いので、細部をコントロールすることが特に重要です。筆者はあるデパートが「160を買って160を送る」ことに成功した詳細な流れをまとめたことがあるが、後で參考にできるいくつかの詳細點を発見したことがある。例えば、クーポンの有効期間の設定。

多くのデパートのクーポンは、イベントが終わってから數日以內に締め切られたり、イベントが終わったりすると、クーポンは無効になります。この2つの方法はいずれも科學的ではなく、顧客の反感を引き起こしやすく、返金のピークを引き起こし、販売と財務人員の大量の殘業コストを引き起こす。クーポン當日をN日間順延する方法を採用すれば、顧客を便利にするだけでなく、業者が決済の圧力を緩和するのに便利になる。

キャンペーン中のプロセス管理も重要です。例えば、上記のクーポン順延法を採用するには、「人情章」を防ぐために、毎日1回の印鑑を発行し、一度にスタッフに渡さないように注意してください。