ナイキはユーザーの夢をマーケティングの核心としている

世界に服を著せるくつ帽子ネットの編集長が紹介しているのは、ナイキマーケティングの核心：ユーザーのために夢を作ることです。

どのような製品やマーケティング戦略が成功するかについては、デジタルモデルに夢中になるか、神秘學に陥るか……。『文化戦略：革新的なイデオロギーで獨自の文化ブランドを構築する』では、2人のマーケティング學者ダグラス?ホルトとダグラス?キャメロンの見解、むしろ、専門家に大衆(zhòng)消費のトレンドを探るための法寶を提供している。彼らはこれを文化戦略で「夢を作る」と呼んでいる。

ホルトとキャメロンのコアな研究成果は、

1、従來のエンジニア、技術者の一方的な思考を捨て、「最高のネズミ捕り器」をマーケティングの唯一の核心內容として宣伝しない、

2、成功したブランドイデオロギー分野のニーズを満たしているに違いない。これらのブランドが提案した主張は、社會と歴史の変遷によって生まれたイデオロギー分野のチャンスを把握しているに違いない。

ナイキはどのようにして成功した文化暗號を見つけたのか。

1971年、フィル?ナイトとビル?バウマンは彼らの最初のナイキランニングシューズを販売した。10年後、このブランドの年間売上高は4億5800萬ドルに達した。また20年が過ぎ、彼らの年間売上高は30億ドルに達した。2009年、ビジネスウィークはナイキを世界で最も価値のあるブランドの26位にランク付けし、そのブランドの推定値は130億ドルを超えた。

なぜ消費者はナイキの価値がこんなに高いと思っているのか。多くの専門家はナイキを「最高のネズミ捕り器」のモデルと見なしている。つまり、最高の靴をデザインして作ったと考えている。しかし、この説は事実とは一致していない：有名な技術革新製靴企業(yè)は決してナイキだけではないが、ブランドの市場と成功に同期していない。『文化戦略』では、2人の著者ダグラス?ホルト氏とダグラス?キャメロン氏がその成功を「ナイキの大きな成功は革新的な製品ではなく革新的な文化表現に勝ることだ」とまとめている。

ナイキは確かにスニーカーのデザインに重要な技術革新に貢獻したことがあるが、これは會社の初級段階でしか起きていない。1960年代、いくつかの有能な會社はまず新しい材料と醫(yī)學科學を運動靴の設計生産に用いることを試みた。これはこのような製品の「最高のネズミ捕り器」段階である。このような製品は主にプロ選手とまじめなアマチュア選手を狙っている。

ナイキのランニングシューズは革新的な新型繊維と靴底を開発し、日本の會社に製造を依頼した。これらの先進技術に夢中になっている會社は多いが、実は唯一新しいデザインに関心を持っているのは選手層であり、わずかな機能向上が彼らにとって重要である--彼らはナイキや他の製靴會社の熱狂的なファンになっている。一般消費者にとっては、これらの些細な技術的違いはまったく重要ではありません。十數年來、これらの會社はスター選手が製品の性能を自慢しているので、一般消費者を飽きさせるしかない。

ナイキに服を著せるこの時の境遇は、『文化戦略』という本で文化ギャップ（cultural chasm）と呼ばれている。より高性能な表現を持つ靴を設計することで選手の特定のニーズを満たすことができ、ナイキはランナーのサブカルの中で影響力のある地位を確立した。しかし、この戦略はコアではない選手の消費者には効果がなく、これらの消費者は市場のほとんどである。

ナイキはどのようにしてこの溝を乗り越えることができますか。これには、製品革新ではなく文化革新が必要であり、ナイキの性能表現が選手以外の消費者層にとって意味を持つようにする。

ナイキは文化革新のマーケティング戦略に基づいて、あるいは製品の文化戦略を制定して、消費者のために夢を作るには、まず當時の歴史的背景を理解しなければならない--1970年代、米國の経済は停滯期に入った--これまでの金25年間、米國の夢を創(chuàng)造した社會契約が瓦解し始めた。もともと、アメリカ人が最も好きなスポーツはバスケットボール、ラグビーといったグループスポーツだった。しかし1970年代後半になると、最も個人主義的なスポーツの一つであるランニングが急に人気になった。

　　ナイキの創(chuàng)始者たちは、これは一時的なブームではなく、成功したランナーは権威主義に反抗する感受性を持っており、団體種目に參加することで、さまざまな體制化の罠に落ちたと信じていた。ランナーは一人で走り、一人で自分の成否のためにすべての責任を負う。このイデオロギー――彼らは個人の奮闘意志と呼ばれ、ナイキブランドのイデオロギーの基礎となるだろう。