Zaraの速いファッションロジック：「バイヤー」で頻繁に販売しています。

ZARAは、本當の意味でのデザイナーではなく、「バイヤー」によって最新のファッションを盜作しています。

ご存知のように、ファッションの最大の特徴はよく変わることです。映畫、MV一つで、今のファッション要素を覆すかもしれません。

これらのファッション要素が現れた時、ZARAのバイヤーたちは數日間で世界トップのファッションショーに対して透視されたものを完成することができます。潮流これらのモデルはある程度最新の流行に非常に近いことを保証します。

設計段階でリスクを大幅に低減した後、ZARAも盲目的に量を上げていません。ZARAは店の品揃えが正確です。あるいは保守的です。

「現在ZARAが備えている情報フィードバックシステムで、本部はいつでも各店舗、各服の販売狀況と現在在庫を確認して、店長と一緒に販売報告書の分析を行います。

毎週二回の新品を手配します。新しく登場したデザインであれ、二回の補完モデルであれ、本部から送られてきた數量は多くないです。

副店長の説明によると、ZARAは多くの伝統的なアパレル企業と違って注文制を採用しています。本部は各店舗の販売狀況によって自主的に注文しています。

本部にある設計チームは各単店、各都市、各地區にどのようなデザインが必要ですか？どのような色ですか？

注文制から見れば、ZARAのような企業は三、四日おきに注文會を開くようです。これはZARAが生産數量に根拠があることを保証して、盲目的に店內に商品を押しつぶすことはできません。

「下段が決まっている服は、店頭に在庫があっても、消費者が買いたいと思っても、持ち出せない。これは消費者に薄目感を與え、ZARAの服がこの村を過ぎるとこの店がないということを感じさせます。」

これから分かるように、多くの量が少ないという原則の下で、ZARAはまだ「稀少なマーケティング」の販売戦略で消費者の食欲を満足させている。

ZARAの一つの店の運営から、ZARAは世界各地に分布している二千店余りのアパレルチェーン店は基本的に小売「勤進快速販売」の原則に合致しています。

ある小売店で在庫を防ぐ一番いい方法は、まめに仕入れて速く売ることです。ファッションタイプの服は短期間では売れないし、資金を使って棚を占用するだけでなく、時代遅れで下落しやすいです。

したがって、ZARAは四つのステップを通して、服裝業界の固有のリスクをしっかりとコントロールします。

1.購入者の大規模コピー版。

2.棚に12日間の快速入荷周期を設計して、できるだけ商品を補充しないようにします。

3.多量が少なく、マーケティングが不足しています。ある単項の販売量を求めません。

4.端末販売情報の適時フィードバック。

以上の4つのポイントは、ZARAビジネスモデルのトップレベルのデザインを完全に示しています。頻繁に売れ、爆発的な量を求めず、売り上げと利益の変動線を引いています。それでも、ZARAは在庫がないわけではなく、服裝業のリスクを効果的に分擔しています。

間違いなく、ここ數年各ブランドは確かにZARAをある程度勉強して、サプライチェーンの反応速度を高めました。私達は簡単に流れを分けることができます。設計、試作、定稿、サンプル製作は注文會前の流れです。その後は注文會です。量統計、大商品生産、物流配送は注文後の流れです。

では、どうやって製造サイクルを短縮することができますか？答えは否定です。多くの會社がZARAのように発注會の一環を切り落とすことができないからです。ZARAが開発した製品は、次の直営店で無條件に販売しなければならないが、多くのブランドはそれができない。

注文の権利は加盟者にありますので、在庫リスクの負擔者も加盟者です。加盟者は商品を承認しなければなりません。

この認可は複雑で、人に來て商品を見に來てもらって、版を打って、また注文して、また材料を買って、更に生産してもらって、このような複雑なプログラムは、多くの時間を費やして、いわゆるファストファッションの服裝をどう生産しますか？このような速いファッションの生産は、市場の風向基準はすでに変化しているのではないですか？またどのようにこれらの速いファッションの服を彼らの販売店に押してあげますか？これらはすべて大きな問題です。代理システムに加盟して、ZARAの速いファッションを學ぶことができません。注文制の主動権は多くの加盟代理店の手に握られていますので、実際には下から上までの組物制が形成されています。各代理店は商品とデザインに対する理解が一致しないため、企業の製品開発における主導権が知らず知らずのうちに弱まり、みんなが期待しているいわゆる「爆金」に牽引されやすく、大幅な収益を得て、経営リスクに立ち向かう。

注文制の下で、加盟商は多くの爆発金を入れるのが嫌で、企業も多くの商品を生産して加盟商にあげるのが嫌です。新商品の売り出しの初めは、加盟店でも直営店でも、スキミング販売の策略を取って、価格を高く決めて、同じぐらい儲けてから正価で販売します。コストを負擔してから、だんだん割引して販売します。

棚卸資産が多すぎると、深割引、損失の利益は前期プレミアム販売と正価販売の利益で補われます。だから服裝の圏內の話があります：“先に儲けるお金は紙で、後で儲けるお金はお金です。”これはまさに“まめに速く売ります”の小売原則の必然的な結果ができないので、1種のしようがない退卻がその次を求めるのです。

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一般的な服は返品してもいいです。販売サイクルが長いからです。しかし、ファストファッションの服は「勤進快銷」ができないと、時代遅れの下落速度が非常に速く、割引につながりやすく、売れ殘りの在庫がありにくいです。

ZARAを學ぶことによって、さまざまな速度が徐々に向上することができますが、現在の経営システムは、ZARAのような速いファッションを自然に排斥しています。

ZARAも「在庫ゼロ」ではありません。同じように売れないタイプがあります。100%の服は必ず販売量があると確定できません。多量の少ない戦略をとって、在庫リスクを効果的に分解しました。たとえ一枚では売れないタイプでも、在庫が溜まることはありません。逆に、見通しの良いモデルであっても、その爆発的なお金を稼がない方がいいです。大量の商品を生産しないで、一度間違えたら、滯積が発生するのを防ぐためです。ZARAがリスクをコントロールする方法は、いくつかのモデルで大きな収益を得ることを追求しないで、すべてのタイプの上でできるだけ“まめに速く売ります”をやり遂げます。

國內の速いファッションの服裝の企業はこれとはっきり相反して、注文制のアパレルの小売店は“まめに速く売ります”をやり遂げることができなくて、事前に注文する中のいくつかのタイプが販売シーズンで大きな収益を獲得することができることを望んで、市場のリスクに突き進みます。爆発がなくなったら、在庫リスクは避けられなくなります。

ZARAを學んで、サプライチェーンのスピードだけでは足りないです。ZARAの露店のリスクと収益をどうやって勉強しますか？コンセプトそれこそ真剣に考えるべきかもしれません。