ディーラーはなぜ大規模な店舗モデルを好むのか

業界では大型店モデルの議論が続いていたが、昨年7月にメテス?ボンウェイが上海南京東路にアジア最大のシングルブランドアパレル旗艦店をオープンしたことに伴い、この議論はますます熱くなっている。ある人は、國內の美特斯?邦威、純を代表とするいくつかのアパレルブランドが新しいアパレルブランドの運営モデルである大店モデルを切り開き、SPAの方向に発展すると考えている。 大店：ブランドの「見える」実力「現在の國內市場で、消費者があるブランドが実力を持っているかどうかを判斷する根拠は簡単で、目に見える端末店舗を通じて。ブランドの実力がどうなのかを本當に他の情報ルートを通じて深く追求する人は少ない」と業界関係者は見ている。「メテス?ボンヴェが2000年以降に気候に発展したのは、大きな店を開くことが主な競爭の考え方だ。そうすれば、消費者の心の中でこのような考え方が形成され、同じお金を使ってメテス?ボンヴェの製品を買う価値が大きい。最後に、メテス?ボンヴェの市場シェアはますます大きくなっていく。大きな店はその勝利の唯一の要素ではないが、非常に重要な要素である。”大型店モデルを採用することには多くのメリットがあります。まず、店が非常に大きく、中の製品が非常に多く、商品の容量が大きく、選別性が強く、人気が形成されやすいことです。 アパレルブランドの運営モデルについては、大きく分けて2つに分けることができます：1つは伝統的なブランドが採用したモデルで、例えば海外の多くの有名なデザイナーブランド、贅沢なブランドの運営モデルです。このモデルはブランドのイメージと文化の建設に力を入れ、トレンドの創造と誘導に力を入れ、自分が提唱したファッション文化を絶えず外部に伝えているため、そのブランドの位置づけは通常比較的高級で、製品の価格は高くない。國內の多くのブランドはこのモデルが好きで、特に多くの婦人服ブランドが推奨している。もう1つは米國のGAPに端を発する非伝統的なSPAモデルで、SPAは直訳すると「自社ブランドのアパレル専門小売業者」である。このモデルは、米國ブランドGAPが1986年の年次報告書で會社の新事業體制を定義するために提案し、その後、ジャパンワールド株式會社が成功裏に運用し、普及させたもので、日本でのブランド代表はユニクロ（UNIQLO）である。その最大の特徴はその反応速度にあり、國內で臺頭している「大店モデル」もこの方向に発展するだろう。 運営における多くの課題まず、挑戦するのは企業の資金力であり、これは非常に重要な面である。あるカジュアルブランドが最近、上場を計畫していることが分かった。そして、米國に上場する準備をしているという。端末管理において、企業は現在、コンピュータ情報システムを採用しており、大量のERP管理ソフトウェアを採用しているが、これも必要である。ある専門家は、ブランドイメージをよりよく見せることができ、ブランドの市場占有率を高めることができるなど、ブランド発展に対する大きな店モデルのメリットは明らかだが、同時に、大きな店モデルは企業に対してより高い要求を出すことができると考えている。 企業が直面しているもう1つの非常に重要な課題は、人員の質をどのように向上させるかということです。どの大手店も人材による管理が必要であり、関係者のトレーニングが必要であり、チームが強い実行力を持っている必要があるため、人材の配給が行き屆かないことが非常に重要である。マテス?ボンベイ自身が大學を設立したのは、人材育成の重要性を意識したからだ。もちろん、人員効率からの挑戦もある。現在、國內ブランドはこの點ではあまりよくなく、店舗の運営レベルはあまり高くありません。ブランドが大きな店で生活館の概念を體現したいなら、より深い內容に及ぶ。これには、販売スキル、店舗管理知識だけでなく、店舗における文化的雰囲気の醸成、陳列方法の選択、商品の組み合わせなども考慮されています。 周知のように、大型店の管理システムはかなり複雑で、店舗の運営システム、人員の目標管理と激勵システム、商品のデータ分析システム、サービスの推進システムなどを含む。また、従業員の激勵の仕方、店舗での毎日の時間帯ごとの交代會議のコミュニケーションの仕方などもしっかりしておく必要があります。小さな店舗と大きな店舗では大きな違いがあります。店が小さい頃、店には店長がいて、いくつかの管理規範を制定して、このようにして、店全體の管理は比較的簡単になりました;しかし、店舗が大きくなると、従業員のモチベーションがどう動くかが大きな問題になってきます。商品を例にとると、200～300平方メートルの店舗であれば、デザインの數、製品のテーマ性、シリーズ性に対する要求はあまり高くなく、製品が豊富で、比較的鮮明なスタイルを持っていればよいことが要求されています。しかし、店舗の面積が數千平方メートルに達し、いくつかのフロアが含まれている場合、各フロアの製品のテーマ性とシリーズ性には非常に明確な違いが必要であり、製品も十分に豊富でなければならないため、製品開発に対してより高い要求が出されています。だから、店舗が大きくなってから、試されるのはブランドの総合的な運営能力で、これはブランドに対して多くの挑戦を提出しました。ZARA：大店モードのお手本長い目で見ると、中國で現在登場しているいわゆる「大店モデル」はZARAを代表とするSPAモデルに転換するだろう。この優れたモデルを導入し、消化しようとしてきた。ZARAが上海に上陸した時、周成建會長は専門家を派遣して陳列、回転速度、アパレルラベルの生地等級、ニット手法など、店頭のさまざまな詳細を研究したことがある。それだけでなく、周成建は2006年にわざわざスペインのZARAの親會社を訪れた。 表面的に見て、ZARAの特徴はまとめると、ファッション、迅速な反応、そして低価格です。深く分析すると、これらはすべてその運営モデルの獨自性に由來しており、ZARAは新しいアパレルSPAブランドの運営モデルを代表していることがわかります。 ZARAのビジネスロジック：ファッショントレンドを創造するのではなく、さまざまな方法で世界のファッショントレンド情報を収集し、消化し、顧客に最も人気のある服を選び、改良と変種を経て、急速に最も人気のあるスタイルを発売する。時間を稼ぐことで服裝の切り下げを回避し、粗利益率を高めた、毎年発売されるモデルの數が膨大であるため、數が少ない方法で「モデル限定販売」モデルを行うことができ、割引なしですべて消化でき、従來の少量多による後期の売れ殘りを回避することができる、同時に、ファッションスタイルの急速な更新は、お客様のZARAに対する新鮮さを強化し、毎年消費者は平均17回店を訪れるが、業界平均は3 ~ 4回にすぎない。ZARAの世界的なファッショントレンドに対する迅速な反応と吸収、そして迅速に新製品を発売する能力に転化し、多くのアパレル企業の研究対象となっている。 いくつかの點で改善が必要大型店モデルのルートは正しいが、店舗効率をどのように向上させるかは非常に重要な問題である。店の効率を高めるには、どうやって人を変え、どうやって人を訓練するかが重要だ。この問題を解決するために、一部の企業は現在、大量のトレーニングを開始し、獨自のトレーニングチームを構築している。それらは店舗の運営過程で、いくつかの基準と要求を制定した。しかし、基準が存在しても実行が不十分であることは大きな問題である。 方法の面では、以前は多くの企業が店舗管理の過程で絶えず新しい方法を出すことを強調していたが、現在、一部の企業はすでに変化を始めており、それらは以前はひたすら新しい奇抜な考え方を追求するのではなく、現実的に実行可能な基準をどのように100%実行し、貫徹するかを追求し始めている。また、企業は現在、監督などに手取り足取りを教えてもらい、店員のトレーニングを重ねることで、店のルールを店員の職業習慣に変えるという「店舗コーチ」という方法で問題を解決することも始めている。 製品の位置づけについては、現在の狀況から見ると、大型店モデルを実行するアパレルブランドの製品の位置づけはまだ比較的に狹く、主に若者に位置づけられ、大衆レジャーにも屬しているが、國際的な「ファッションキラー」のブランドの位置づけは比較的成熟しており、年齢層の位置づけは相対的に広く、25-45歳の消費者層はすべてそれらの店で自分の服裝に合う服裝を見つけることができ、ZARAには紳士服、婦人服、子供服などがあり、その製品の品揃えは非常に豊富です。だから、大衆レジャーに位置づけられている國內レジャーブランドは今後、多くのシリーズの製品を開発し、製品の消費群を広げるべきであり、これはブランドが引き続き強大になるための必然的な要求である。 人材狀況も改善に努力しなければならないところだ。大型店の販売は一連のシステムであり、それは人によって実現され、人を改造する必要があるが、現在の中國で最も欠けているのは、本當に小売経験を持つ、非常に専門的な人材である。このような才能を持っている人はブランドについてよく知っているだけでなく、理論の高さを持って、小売の経験を持って、すべての理論と経験をブランド運営の規範にしなければならない。 業界関係者は、企業が大きな店を開くべきかどうかはブランドの位置づけによると考えている。大型店モデルの特徴は、大衆レベルのカジュアルブランドの発展に特に適しているが、すべてのカジュアルブランドにも適しておらず、大型店のショッピング環境を好まない消費者も多い。しかし、全體的に見ると、大型店モデルは依然として発展傾向にある。