チーム管理：プロセスと結果のどちらが重要か

1つ消費財業界の顧客の年間売上高は1億人以上、全國には300人以上の販売チームがある。この2年間、この販売チームの効率は向上するどころか、1年は1年に及ばず、最初の1人當たり売上高50萬から30萬に下がった。下落傾向を転換するために、社長はいくつかの大手企業から管理者を掘って自分を助けに來た。

開始民間企業來た販売副社長は彼に提案した。「私たちは販売員の管理に力を入れ、硬性の販売指標を定め、指標を完成するのは奨勵に力を入れ、完成できないのは公示し、批判し、無慈悲に淘汰しなければならない」。

多國籍企業から來たセールスディレクターは、「私たちは結果を管理するべきではありません。あなたが管理していたのは結果ですが、このように管理しても効果はありません。私たちはセールススタッフの毎日の行動、毎日の活動の詳細を管理しなければなりません。例えば、彼がお客様を訪問した數、お客様とのコミュニケーション時間がどれくらいか、重要なお客様と會話しているかなどです。プロセスが管理されれば、希望する結果が自然に現れるでしょう」

1人目を聞きますか、2人目を聞きますか。民間企業の狼的な管理を使うか、それとも多國籍企業の細かな管理？プロセスを管理しますか、それとも結果を管理しますか。社長はジレンマに陥った。彼は私の意見を聞きに來て、私が彼に提案したのは：

1.どのような方法で管理するかは、管理されている人と管理されていることの成熟度に依存します。成熟した人には結果だけを管理することができますが、成熟していない人にはプロセスを管理しなければなりません。成熟したことには結果だけを気にすることができますが、未熟なことにはプロセスを気にしなければなりません。

2.管結果は簡単で、管過程は複雑である。管理結果が有効であれば結果だけを管理することができますが、管理結果が無効な場合は必ずプロセスを管理しなければなりません。

3.いずれの場合も結果を管理しなければならない。プロセスは放っておいてもいいですが、人も物事も成熟し、管理結果が有効な場合だけです。

人と事の成熟をどう判斷するか。もしあなたのチームに新人がたくさんいたら、人は成熟していません。もしあなたのやり方とパターンが新しいなら、あなたのことは通常未熟です。もしあなたのやり方が新しいなら、老人が新しいやり方に比べて未熟であっても、あなたは過程を管理しなければなりません。

管理結果はあなたへのチーム誰もが重要な指標について合理的な目標を立てている。結果を管理する手段の1つは、目標の達成狀況を定期的（毎月、毎週、さらには毎日）に考察し、達成の良し悪しに応じてチームや個人に奨勵、昇格、表彰または批判、降格、淘汰を與えることであり、これは末端管理者の毎日の主要な仕事內容である。その中で最も難しくて最も必要なのは批判、降格、淘汰である。あまりにも多くの管理者は善人になりたいだけで、人の機嫌を損ねたくないが、批判がなければ管理していないからだ。結果を管理する手段の2つ目はパフォーマンスインセンティブであり、個人の目標と個人の業績を結びつける。これは中高層管理者が年に1度はやらなければならない仕事であり、やりにくいことでもある。あまりにも怠け者を勵ますため、あまりにも低い勵みは勵みにならない。

管理プロセスは、チームおよびチームの誰もが具體的な行動目標を定め、具體的なタスクを下すことを意味します。必要に応じて、アクション目標とタスクを特定のアクションごとに細分化し、特定のお客様ごとに、さらには毎日、毎時、毎分何をするか……これはプロセス管理が複雑な理由です。管理過程の手段は依然として定期的に各人の行動目標の完成狀況を考察し、完成の良し悪しに基づいてチーム及びチーム中の個人に奨勵、表彰或いは批判、淘汰を與える。