「卵焼き」による企業管理の食い違い

ある企業は従業員數千人近く、年間売上総額10億元を超える成長企業で、數年を経て創業段階の発展により、企業は一定の富を蓄積して拡張を始め、その後様々な原因で企業は資金難に陥った。すると不安な気持ちが蔓延し始め、さらに悪いことに、ある日から従業員の朝食の卵焼きが消えてしまった。

目玉焼き1枚のコストは約1元ですが、會社はこの目玉焼きに1ヶ月で2萬5000元未満の投資をしていますが、會社はそれさえ出せませんか。これは、多くの従業員がこの問題について考えていることがわかります。

會社の駐車スペースは無料で利用でき、晝食代は1人1日20元近くの標準的な會社も無料で提供されています。また、トレーニング費用、誕生日イベント費用、人數に応じて毎年各部門に配置されている従業員の活動費などもありますが、実は會社は人の発展、人間化管理の面で多くを払っていますが、なぜあなたたちはその目玉焼きしか見ていないのでしょうか。明らかに、従業員の議論もエンタープライズ管理人が怪我をした。

では、このような矛盾は、従業員のせいなのか、企業管理者のせいなのか。

この事件を分析してみましょう。

1つ目は、従業員の卵焼きを動かしたのは誰ですか。朝食代の基準は変わっていない。目玉焼きが消えたのは物価の上昇で、會社が陥っている資金難とは実は無関係だ。物価上昇要因に対応するために従業員に幸福感の影響で、會社はすでに給與の調整過程で考慮し、體現している。従業員の食事は従業員の福利厚生の一部として、無償支出に屬し、物価上昇の長期性を考慮して、會社の指導部が現行の従業員福利厚生案に強制的に介入すれば、長期的に見れば今回の調整はドミノ効果とバタフライ効果を引き起こすに違いない、會社の既存の福利厚生フレームワークと計算システムが影響を受け、企業の行政コストがさらに上昇することになります。だから厳密に言えば、會社のやり方自體は間違っていない。

2つ目は、それはただの目玉焼きではないでしょうか。キャンディを売る2つのブースがあり、売っているキャンディの種類と単価は同じだが、Aブースの商売はいつも非常に盛んで、Bブースはいつも冷淡で、なぜだろうか。その理由は、Bブースの販売員王さんはいつも一度にたくさん入れてから、重量を超えたキャンディを1つずつお客様の袋から取り出して、Aブースの販売員張さんはまず少なく入れて、重量が足りなければもう1つお客様の袋に入れます。このように、お客様は同じお金を払って最終的に同じ重さのキャンディを手に入れたが、両者の心理的付加価値は全く異なる。企業管理も同じで、目玉焼きのような福祉は最初から最後までなくてもいいが、最初にあっても後からなくなってしまったら、目玉焼きは目玉焼きだけではなく、マイナスの心理的付加価値になってしまう。この角度から見れば、従業員の不満も道理にかなっている。

その3、矛盾の根源は本當にあの卵焼きなのだろうか。答えは明らかに否定すべきだ。企業が資金難に陥るという非常時には、管理者は不必要なパニックを避けるために控えめに対応することが多いが、従業員は情勢不明の神経に異常に敏感になるため、この時、どの細部の変化もマイナスの暗示に理解されやすく、従業員の企業の將來の発展態勢への懸念を激化させる。しかし、この時管理者が再び立ち上がって、この変化が企業が現在直面している苦境と無関係であることを強調したり、朝食用オムレツの供給を受動的に再開したりすると、しばしば「ここには銀三百両がない」と解読され、パニックを引き起こしやすくなる。だから目玉焼きを取り消すなどの決定が下されると、従業員と企業管理者の対抗心の調和がとれないことになる。

では、このようなイベントに遭遇した場合、エンタープライズマネージャはより良い選択をしていますか。もちろんあります。

二八の法則は私たちに教えてくれた：どのグループの中で、最も重要なのはそのほんの一部、約20%だけで、殘りの80%は多數であるにもかかわらず、副次的である。では、卵焼き事件の危機広報では、企業が朝食の卵焼きの供給を取り消すという意思決定案に最も強い不満を抱く従業員が20%前後になることは理解に難くない。このため、企業は毎日制限されない朝食用オムレツの供給を、完全に供給を停止するのではなく、1日200～300個（早起きした鳥は蟲が食べる）に調整することができる。このような折衷的な方案は、従業員と企業管理者の対抗感情によるリスクを最小限に抑えることができるだけでなく、同時に企業資源の合理化、配置の最適化の原則にもいっそう符合し、企業従業員ができるだけ早く起きて出勤する積極性をある程度引き出すことができる。