軽裝派の優位性とリスクの両立規模の安定化の中で推進

現段階では、フィラメント製織企業は原料価格の変動、外需の低迷に耐え、コストは高等な多重圧力に向かっている。業界全體が楽観的ではないが、新たなハイライトが點滅している。製織プロセスをアウトソーシングする蘇州志向であれ紡績科學研究株式會社を代表として、製品の研究開発とブランドマーケティングルートの建設に専念している「軽裝派」企業は、やはり上下流を通じて、研究開発設計、製織、生産、マーケティングサービスシステムを一體化した広東四海偉業紡績科學技術有限會社を典型として、産業チェーンの完全な優位性によって突破を実現した「規模派」企業はいずれも良い成績を収めた。この2つのモデルはどのような発展の優位性と劣勢を持っていて、企業にどのような參考を提供することができますか？記者はそのために取材調査を行った。

「軽裝派」のメリットとリスクの両立

「何事も二分されている」と蘇州志紡績科學研究株式會社の擔當者は言う。「私たちが製織プロセスをアウトソーシングしたのは、會社の當時の発展狀況を考慮したものです。企業の精力は限られており、顧客の製品に対する需要はグレードアップし、しかも設備に対する高い要求は、私たちが研究開発に集中する必要があります。同時に、他の企業と協力することで、政策、市場、財務などの要素によるリスクを分散することができます。紡績志向は2012年の最も困難な年に販売量を維持しただけでなく2011年と同じで、しかも粗利益率は5%~ 6%上昇した。」彼は、このモデルは企業に味をしめ、企業の影響力を牽引し、企業の発展を著実に前進させたと告白した。しかし同時に、このような発展モデルは會社の監視システム、コミュニケーションシステムを試練しており、厳格な管理メカニズムが保証する必要があることを認めた。製品の品質問題が発生すると、全面的に崩壊し、雙方に危険が及ぶ。彼は例を挙げて、生産段階の初期、企業の品質検査部は人を派遣して抜取検査をして、終點まで商品を検査する時、1回ずつ検査します。

浙江三志紡績有限公司研究開発部の韓耀軍氏は、生産段階のアウトソーシングモデルは企業の原材料調達を少なくしているが、人件費の増加により、コミュニケーション、物流、監視の負擔もますます大きくなるとみている。しかし、これは企業がブランドを形成する有効な方法であり、企業は徐々に「ナイキ、アディダスモデル」を歩んでいると述べた。

武漢紡績大學管理學院の夏火松教授は記者団に、生産段階のアウトソーシングは企業が優位性を集中して資源を配置することができ、企業の影響力が絶えず強化され、注文が増え、好循環を形成するのに有利だと述べた。しかし、これは同時に「一栄共栄、一損共栄」のメカニズムでもあり、このメカニズムは企業雙方が相応の優位性を備えることを要求し、同時に雙方が情報疎通、協調革新の面でさらに一歩前進することを促している。

ある地方業界協會の指導者は、このモデルは創業中期の企業に適していると考えている。しかし、強力なブランド、技術、チャネルの優位性が形成される前は、初期の敷居が低いため、模倣されやすい。

「規模派」の安定的な推進

昨年同期に比べて、広東四海偉業紡績科學技術有限公司の市場販売臺數は比較的に良好である。今年上半期、企業の生産量は約15%増加し、利益は6%増加した。総経理事務室のYan亮主任は、企業の將來の戦略は規模化、グループ化の突破だと信じている。四海偉業はすでに江蘇省泗陽県産業園に投資して工場を建設し、規模化発展の途上にあることが分かった。多くの企業が生産段階が製品価値チェーンの中で利益率が最も低いと文句を言っているが、Yan亮はそうは思わない。彼は記者に、日本、ドイツで生産された研削器具の生産段階の利益は20%以上に達することができるが、國內企業の利益は特に低く、材料の浪費、エネルギーの消費などは結局管理ができておらず、できていないと伝えた。彼は、會社はフィラメント製織という新興産業を選んだが、この産業自體の発展時間はまだ長くなく、開発可能、掘削可能な空間はまだ大きいと考えている。青島大學の管理學教授も賛成している。彼は管理は永遠に企業の命脈であり、脈をよくしないと多くの回り道をして、無駄なことをすると思っている。多くの企業は販売ルートを大幅に開拓しており、生産という一環に対して重視しているのか、それとも十分ではなく、人的配置、材料調達、統一的な調整の手配の面でやはり海外と大きな差がある。

あるフィラメント製織企業の責任者は、民間企業家の劉永行氏が話した話を記者に伝えた。劉永行氏は韓國を訪問した同行者の中で、1500トンの小麥粉を加工している工場が66人しかいないことに気づき、感心した。しかし、韓國の社長は、自分が中國から敗戦して帰ってきたばかりだと伝えた。彼はとても理解できない。韓國人は彼が中國で作った工場は、韓國のものよりも設備が進んでいると言っているが、100人以上の人は100トンの小麥粉しか加工できない。中國人は仕事ができず、仕事の効率が悪いからだ。従業員の資質の違いが企業の違いを決定している。Yan亮もこの方面の差があることを認めた。彼によると、同社は前期に大量の管理トップを配置し、精密化管理を実施していた。

Yan亮から見れば、四海偉業は盲目的に投資することはなく、企業は時勢を見て自分の特色ある優位性を作ることができる。品質でお客様を獲得してから、ブランドのアップグレードを徐々に実現していきます。企業の低コスト、規模化拡張を著実に推進し、産業チェーンを延長し、企業のリスク耐性を強化する。

2つのパターンが長期的に共存する

実際には、アウトソーシングモデルは生産プロセスに限定されるものではありません。現段階では、人的資源アウトソーシング、物流アウトソーシング、マーケティングアウトソーシング、財務アウトソーシングなどのさまざまな新しい手段が企業の競爭力を高める方法を豊富にしているが、企業がどのように革新し、どのように補完し、相互に勝つかは、企業家が最も考えるべき問題である。

夏火松氏は記者に、フィラメント製織企業は自身の特徴に基づいて、バリューチェーンに沿ってその各段階の競爭優位性を評価し、アウトソーシングの內容を選択すべきだと伝えた。しかし、特に注意しなければならないのは、企業のコア競爭力に関わる重要な業務は、アウトソーシングの決定を行う際に慎重にしなければならないことです。企業のコアビジネスに決定的な影響を與えるものは、企業がコスト面で優位に立っていなくても、簡単にアウトソーシングすることはできません。知的財産権の保護はますます成熟しているが、企業の重要な生産ステップ（重要なプロセスと技術機密）はアウトソーシングすべきではない。そうしないと、これによる損失は推定しにくいと考えている。紡績工業の最も活力のある産業の一つとして、フィラメント製織は1980年代後半に桑蠶糸の生産が多くの要素に制限されてから現れたが、1990年代の化學繊維原料の豊富さと向上はそれを急速に発展させた。恒力グループの責任者は、フィラメント製織製品の開発の豊富さと天然繊維の性質を模倣した獨自性が、より大きな市場シェアを持つようになると考えている。全體的に言えば、過去しばらくの生産能力の同質化、低レベルの急速な拡張により、資源の緊張が生じ、企業の自主革新の能力は早急に向上する必要がある。しかし、全體的な傾向を見ると、ブランドの希少性のため、その潛在力と発展の余地は広い。フィラメント製織企業の規模化にはまだ長い道のりがある。

ある業界関係者は、アウトソーシングと伝統的な規模化の発展を組み合わせることが、今後のフィラメント製織企業のグレードアップの方向になるかもしれず、両者は長期的に共存するだろうと考えている。