布帛：外に歩くデザイナーブランド

タオバオに成長したオリジナルデザイナーブランドの歴史にとって、短期的な目標は面白い會社を作って、ついでに上場することです。しかし、より壯大な理想は、百年の中國のデザイナーのブランドを行うことです。歴史の“內に向かって歩きます”のブランドの文化と違って、服裝の企業の歴史として、外に向かって歩いてどれらの陣痛と脫皮を経験したことがありますか？

2010年のある日、天下に送金していた翟學魂は初めて裂帛に來ました。北京の電気商圏で長年まぎれこんでいた翟さんにとって、「裂帛」という名前はなじみがなく、親友のフィリピンさんの誘いで、最終的には破帛の旅に発展しました。

北京通州のやや簡素なオフィスビルで、翟さんは裂帛の創始者である大風小風姉妹に會いました。大風小風は禮儀的に手を握っただけで、自分のアトリエに帰りました。殘されたパラオブランドの運営マネージャーは訪問者にパラオのブランドと仕事の流れを紹介します。

李寧やアディダスなど國內國外のトップクラスのアパレル生産企業を見學したことがありますが、目の前には破帛高速で運行する各流れに衝撃を受けました。當時の織物の生産能力は2億ぐらいで、線の下でこの規模の服裝會社、よくすべて數千人で、1棟のオフィスビルを整えて、しかし裂け目は100數人だけあって、1階の多いビルの事務所。タクは回想しています。

さらに驚いたのは、デザイン原稿から寫真撮影まで、運営チームがラインを決めるかどうかで、生產と研究開発のプロセスは2周間しかかかりません。

しかし、外の世界が老翟のように裂帛の高速運行の流れに驚いた時、よく知られているのは、當時の布切れです。規模拡大を経験して、サプライチェーンと商業化運営の「成長の悩み」を経験しています。

　　泣き出した工場

2012年、大風は最終的に北京近くの建設工場を閉鎖しました。

これは300人以上の労働者がいて、7000平方メートル以上の生産空間の工場で、かつて70%の生産能力を占めていました。裂帛の大部分の注文書を消化しました。當時、工場で消化できない時だけ、裂帛は外注工場を選んで加工します。しかし、今では、閉鎖前に、裂帛の建設工場は、生産能力の10%以上を占めています。

強風で工場を閉鎖した理由は「會社の利益、工場の損失」の狀態が変わらないからです。管理の原因を除いて、工場の損失のもう一つの原因は自分の工場に対する依存であり、常に最小で最悪のことをしています。外注工場は期限通りに納品できない注文書を工場に捨てています。

もちろん、裂帛の起源を知っていれば、大風と小風にとって、工場建設は最初の選択ではなく、彼女たちの興味でもない。

2006年、服の経験がない大風小風姉妹は民族の女裝が好きなので、淘寶の上でネパール、インドなどの少數民族の服を専門に販売する店をオープンしました。

當時の多くの淘寶小売り手と同じように、大風小風の最初の創業資金は1000元しかなくて、ディーラーを通じて商品を取って、またネットに置いて売ります。資金が限られているため、店舗の規模は大きくないです。風と風は毎回仕入れます。「多目的少量」の原則に従って、服は一つずついくつかしか入れません。

しかし、ネットユーザーの熱烈な支持が次第に風のそよ風に“大きい考え”を芽生えさせました。自分でデザインして、生産して、オリジナルの民族風ブランドを作ります。しかし、姉と姉がデザインの原稿を抱えて昆明に行って、メーカーを探していますが、すべてのメーカーに斷られました。

今日に至るまで、多くのサプライチェーンの難題を経験した大風は、その時拒否された原因をもっと理解できます。何百何千単、さらに何萬本もの大工場に慣れているため、彼らの手の中には數十件の注文書が協力の級にも達していません。また、裂帛のデザイン感が強い服には誇張された刺繍模様、鮮やかな色彩、布地の特殊要求があります。

十數社の工場に斷られた後、連日の挫折と大理の雨で、風と風の最後の心の防御線が崩れ、設計原稿を抱えて街頭で涙を流しました。これは初期の歴史を描寫する文章の中でいつも現れて、一回人に大風のよく泣くイメージを殘しました。しかし、「泣く」というのは感情の真実だけで、大風の骨の中の強靱さはずっと変わっていません。北京に帰ったら、風と風は重要な決定をしました。自分の生産チームを作ります。

実は當時生産チームというのは、舊式のミシン2臺と姉妹が街で探していた二つの裁縫、そして服裝経験のある小風の姑が製版していました。服を作る過程で困難に出會うと、何人かの人が集まって研究します。どうやってデザイン原稿の要素を最大限に服に殘しますか？

大風創業初期の日記には、「おばさんはまた私たちの設計原稿を持って困っています。しかし、まだ10日間があります。生産、寫真、アップロードなどの各段階を完成しなければならない。これはほとんど不可能な任務です。

以外にも、要素を完全に服に反映する方法を考えると、裂帛はまた、早期の淘寶の小売業者の反応能力のテストに直面しています。

大風はタオバオの反応チェーンによって崩れる一方、彼女も「速い」過程を楽しんでいます。一番早い方法でお客さんを理解して市場をつかんでいます。當時、裂帛の文案の企畫、カスタマーサービス、モデルなどの職務を兼任していましたので、あるお客さんと雑談しています。風が吹いたら午後に話ができます。お客さんは服裝に対するフィードバックも早く設計と生産に反映されます。

大風がインタビューで言及したように、「オンラインで裂帛をするなら、私たちは早くできないかもしれません。遅すぎるので、長い周期が必要です。消費者のフィードバックが得られます。これは耐えられません。」

これらの家庭式の小さなワークショップも徐々に拡大しています。民家から通州の1300平方メートル余りの新しい工場に引っ越して、工場の従業員は80人以上に増えました。2010年、工場は日本海に移転し、面積は4000平方メートル以上に拡大し、従業員數は100人を突破しました。

この時の織物の販売量はまだ千萬級にあります。自営工場の早期品質コントロール、快速反応、サプライチェーンのコントロールは非常に重要な役割を果たしています。自営工場がないと品質、時間、コストのコントロールができません。

しかし、売上高の億円の資産にとって、自社の工場建設はすでにはるかにその需要を満たすことができなくなりました。

2010年7月、裂帛は一回の前売りをしました。オンライン小売では、前売はよくあるモデルです。前売プラットフォームを利用して、販売者たちは新商品を発表し、市場の反応の熱を測ることができます。二種類の前売りモードは二回かご資源に対して、キャッシュフローの圧力を緩和するのに一定の助けがあります。

しかし、タオバオのルールは、商品の前売りは、バイヤーが45日間以內に商品を受け取ることを保証する必要があります。裂帛の今回の前売りは、工場の生産能力が追いつかないので、時間どおりに出荷できません。裂帛のカスタマーサービスは最終的に買い手に電話して謝罪し、一々返金しますが、大部分のバイヤーは理解を示しています。もっと長い時間待ちたいですが、今回の危機も強い風に痛みを與えて、もっと多くの協力工場を開発して、會社の工場に対する依存を減らしたいと決心しました。

　　サプライチェーンは早ければ早いほどいいのではないです。

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香港利豊グループの馮國経主席は、「サプライチェーンは顧客（または消費者）の需要から始まり、製品設計から、最初の原材料供給、生産、卸売り、小売などの過程に至るまで、中間または輸送と在庫を経て、製品を最終ユーザーの各業務活動に送る」と述べました。

電子商取引の臺頭は、サプライチェーン管理をますます企業の核心競爭力にさせ、電気商取引企業間の競爭は、サプライチェーンとサプライチェーンの競爭に発展させている。

ZARAの15日間の世界的な急速なサプライチェーンが世界中を風靡した時、裂帛の経験は、サプライチェーンが早ければ早いほどいいというものではなく、迅速に反応するサプライチェーンシステムは完全な流れ設計と組織構造を必要とし、自分に適したサプライチェーンが良いサプライチェーンです。

30日間の急速な反応周期を目標としていましたが、効果は理想的ではありませんでした。當時の歴史がサプライヤーに対する監督管理システムがまだ完備されていなかったため、多くの工場は時間を追うために、布地、工蕓上で手抜きをして、一部の製品に深刻な品質問題が発生しました。実は、30日間の反応周期はデザイナーブランドにとって、本來は適用されないのです。

「ZARAは買い手制に従い、版を買うだけで、簡単に変えて、世界中に工場を探していけばいいです。同時に彼らは自分の織布工場、染色工場と裁斷工場を持っています。先端の研究開発と生地の待ち時間を省略できます。しかし、デザイナーとしてのブランドは、先端の製品の開発だけで一ヶ月はかかります。したがって、ZARAの快速反応モデルは完全に私たちに適用されません。」バラバラバラは言った。

布の規模が拡大するにつれて、商品があまり売れなくなり、品切れの問題がますます多くなって、大風小風に悩まされています。彼女たちは全國範囲で加工工場を探し始めました。

全國を飛び回って工場を探していた日のことです。これらの工場の中には數萬人規模の海外上場會社があります。加工能力が非常に強い中國の伝統的な製造企業もあります。さらに數十人規模の遠隔農村の小さな工場もあります。

數年前に設計図を抱えて街で泣いていたのと違って、この時の風と風はもう多くの交渉資本を持っています。風と風は最初から國內最高のシルクメーカー、大麻産業メーカー、金屬ファスナーは日本のYKKを使っています。

しかし、サプライチェーンはシステムエンジニアリングとして、簡単に工場を探して解決できるのではなく、更に帳簿期間、品質とコストの制約バランスを達成する必要があります。これは専門的な背景と経験豊富な人材が必要です。

2011年6月、裂帛創始者の一向峰は生産を擔當し始めました。長年のサプライチェーンの管理経験を持つ南風がパラドックスに來ました。生産人員の拡大を始め、元の一人から徐々に現在の70人ぐらいに拡大しています。數年前に一緒に工場を建設する総監も本社に戻って、サンプルの製版研究開発センターを擔當しました。

長年の経験と教訓から、最終的には破帛の代工場を100～250人ぐらいの規模に位置づけることにしました。実は、サプライチェーンの両端に分けて、工場と會社の協力過程を代行するのも雙方のゲームの過程です。どのようによくコストを制御して、品質を保証して、そして適切な帳簿期間を獲得して、雙方の利益のゲームセンターになります。

100人ぐらいの工場は一定の規範を備えています。コストと品質はコントロールできます。そして、1年に數億の売上高は中ぐらいの規模の工場と交渉する時に優勢を持っています。

実は一年前に、小二の金光さんは交流の中で、サプライチェーンは出身ラインのアパレルブランドにとって最大のショートボードです。その中で、最も成功した事例はブランドのボス麥包とサプライヤーの長期戦略提攜です。麥のバッグは成長の過程で、數年間でいくつかの年産5000萬、2000萬、500萬のサプライヤーを育成しました。サプライヤーと麥バッグの深さ協力はここ數年の麥バッグの縮小製品ラインに対して、品質管理基準を向上させ、重要な役割を果たしました。

日本では、サプライヤーと會社の間も共栄共生の関係であり、時にはサプライヤーが資金、生産難に直面した時には、會社が解決に乗り出すこともあります。織物は加工工場と感情の協力関係があることを強調して、特にそれらに対して歴史を裂いて一緒に成長する工場に従って、財産を裂いて甚だしきに至っては人を派遣して工場に派遣して労働者に専門の育成訓練をします。

このような感情的な協力は企業と工場との関係を公務公務ではなく、30日間ぐらいの會計期間を確保すると同時に、工場に資金の流れ、管理などの問題が発生した時に、一定の実力を持っていても、工場に難関を乗り越えるように助けます。

このようなサプライヤーとの感情的な協力方式は、パラオの拡充を決定する際に、さらに大きな役割を果たしました。

2011年の下半期に、裂帛は男裝を始めました。新しいブランドにとって、サプライチェーンの問題をどう解決するかが一番難しい問題になります。一方、裂帛と加工工場の戦略協力は、男裝の「池の中ではない」生産端の安定を大いに保証しました。

「服の生産は100枚ですか？それとも10000枚ですか？工場と交渉するためのチップを決めました。メンズは始まったばかりで、販売量はもちろん女裝ほど大きくないですが、婦人服のサプライチェーンの基礎を借りて、メンズの生産の問題を解決するのが理想的です。南風説

　　正しい人を見つける

たくさんのことについてブランドを淘汰する年間2億円の売り上げはハードルです。創業の初期には、往々にして會社は創業者の個人的な魅力と能力に頼っています。

裂帛IT総監の大麥さんは大風の中學のクラスメートで、裂帛に來る前に、大麥さんは南京の外資企業で長年働いていました。30歳を過ぎた麥にとって、「北漂」は確かに理想主義と勇気が必要です。風は理想に火をつける人です。

「創始者の目は、企業がどれぐらい歩けるかを決めています。IT部門の前期投入は大きいですが、一つの企業が成熟したら、ITの技術をサポートする必要があります。」麥さんは言いました。

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ちょうど來たばかりの時、ネットワーク管理員は一人もいませんでした。麥さんはIT部門の第一社員になりました。切れた數年で、文蕓范の雰囲気も徐々に麥を変えています。「池の中ではない」T-shirtを著て、會社のトン飛歌を聞きに行きます。

布を切って、麥はいくつかの比較的に誇らしい事をして、この中はサプライチェーンシステムの製造を含みます。

一つの完全なサプライチェーンは、貨物期間、品質、コストの相互制約を考慮する以外に、大きな面から言えば、プロセス設計とITの整合を通じて、情報共有、プロセス制御を実現し、最終的に納品周期を短縮し、在庫管理に達する。

IT部門は技術的な保障を受けていますが、南風の到來で、今回の部門間の協力が実現する可能性があります。

大麥と南風の自社サプライチェーンシステムを構築する考えは當時、やや大膽だった。サプライチェーンシステムを構築するには、二つの條件を備えている必要があります。一方で、服裝生産の各一環を熟知しています。當時のタオバオTOP 20の婦人服ブランドの中で、まだ一つの自主的なサプライチェーンがありませんでした。ほとんどの婦人服ブランドはサプライチェーンをアウトソーシングすることを選択しています。よく問題が発生しても、売り手は基本的に「我慢してもいいです。」

2～3ヶ月の研究開発を経て、裂帛は基本的にサプライチェーンシステムの開発を完成しました。このシステムは完全にパラオオーダーで作られています。製品の研究開発から大商品の入庫までの流れのコントロールが含まれています。

製品の設計から言えば、裂帛は前のロスシステムを放棄して、SCMシステムを製品設計の研究開発段階に深く入り込んで、材料の供給性を事前に考慮して、つまり製品設計の供給性を保証します。服がまだデザインされている時や製版の段階で、SCMシステムを通じて、裂帛の生産センターは事前に材料狀況とこの服の生産可能性を予測できます。

マーケティングでは、BIとERPの運営データを通じてドッキングし、事前に材料、生産能力の準備をし、納期を短縮することができます。今、裂帛は一回の新商品の前売りをして、前の時間と初日の販売量に対して系統的なデータ分析を行うことによって、この服の販売量を予測するシミュレーションができます。

SCMのもう一つの大きな強みは製品の簡素化です。インターネットは長尾効果を強調していますが、SKUは多ければ多いほどいいというものではなく、SKUの數が多ければ多いほど、サプライチェーンの安定性が試されるほど、資源の浪費をもたらします。「製品については、二八理論は裂帛同様に適用されます。20%ぐらいのお金が裂け目の80%を占めています。10000個の商品がユーザーに與えた驚きの度合いは私達が1000種類の製品を極致までやり遂げられないかもしれません。麥さんは言いました。

事実上、データ分析を通じて、裂帛も適切に自分の上で新しいSKUの數量を簡素化して、20%の金をしっかりと行うことに力を入れて、厳格に弱體化の殘りの80%の金。

伝統的なブランドのサプライチェーンの運行周期に比べて、20種類の上新、2～3ヶ月の最初のシングルタイム、30～40日間のクイックリターンも証明しました。インターネットブランドがサプライチェーンのショートボードをそろえたら、インターネットの優勢を借りて、消費者との距離がもっと近いです。

自社のサプライチェーンシステムの成功によって、風と風は會社のシステム化運営をサポートする技術の重要性を認識し始めました。財務センターは資金決済をSCMシステムに入れることを要求しています。物流センターはERPとドッキングすることを要求しています。運営センターは製品企畫と書類補足を入れることを要求しています。すべての人の努力のもとで、パラオのSCMは骨格があり始めました。

男性の服に足を踏み入れて、自主ブランドの「池ではない」をしています。風が強いのも正しい人に出會ったからです。「なぜ私たちはファッションをしないのですか？デザイン感があって、値段も安い男裝をしているのですか？」という風は昔からそう思っていましたが、この考えは若いデザイナーの葉謙さんに出會って初めて実現する可能性があります。

新進気鋭のデザイナー、葉謙さんは裂帛男裝のデザイナーになりました。両者の協力についていえば、風は「相性」と表現したがる。

「非池中」の主たる設定として、葉謙は男裝についての定位意見と風小風に対して同じで、「経典と現代を同時に運転し、創意と実際の服裝がそろう」というスタイルが男裝化され、定価より線下の同類ブランドの方が庶民的である。

生産、物流、財務、IT部門にトップクラスを導入する以外に、大風と小風は布の中間層に対してずっと自分で育成する政策を堅持しています。

創始者と部門長の意見が食い違った時、布帛には不文の規定があります。「公平PK」。裂帛の創始者は創始者としてあなたを抑えられません。みんな公平PKで、誰が聞くべきですか？南風説

チームの力があって、大風、小風、向峰などの4人の創始者は他の電気商家よりもっと自由な時間があって、やっと1年の中に2～3ヶ月の時間が外で旅行することができるかもしれません。

　　資本はあなたに商業の概念を教えます。

大風と張穎の初対面は北京通州區にある事務室の跡地です。経緯のパートナーとして、海外から十數時間の飛行機で北京に帰り、投資について話し合いに來ました。

張穎さんはパラサイトの下のマクドナルドでフライドポテト一つとハンブルク一つとコーラ一杯を買いました。張穎さんと三時間以上話した後、風が強くて、雙方の協力は基本的に確認されました。

ブランドの淘汰として、早く風を浴びるのはもう珍しいことではありません。以前は風投と風小風が接觸していましたが、ずっと「目に合う」ものを見つけられませんでした。大風が経緯資本を選ぶのは、張穎の個性と大風小風の「味が合う」からです。

簡単で率直な大風にとって、経緯は歴史の最も大きい助けに対して信頼です。私たちはよく同じ風投を受ける同行者に會います。彼らの投資者はいくつかの要求がありますが、経緯はこれまで私たちにいかなる要求も與えていません。信頼と相互の検討は私たちにとって最大の助けです。強い風が言った。

現金の流れが良好で、収益力があるパラオはなぜ融資しますか？大風さんは、電気商が小さい成長の過程で、「頭をたたきます」という政策からより商業化された運営に転向する必要があると考えています。

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裂帛の創始チームの中で、専門の財務、管理、サプライチェーン出身の人がいません。裂帛の規模が億元に達した時、専門的な背景の欠如が徐々に企業の発展を制約するショートボードになります。

多くのタオバオの上で成長してきた大売り手と同じように、パラオもパンクを経験したことがあります。春夏の商品は売り切れましたが、冬物の購入時には資金チェーンが問題になりました。服裝業界にとっては、通年の売上高の3分の1、第3四半期は3分の1を達成するのが一般的ですが、肝心の11、12月は殘りの3分の1を完成します。

一回のタオバオの育成訓練の中で、大風は初めて“予算”の概念を聞きました。「そもそも予算の概念がない。ある風に靴が大好きで、あっという間に600萬円以上のコストがかかりました。その時の年間売上は8000萬円でした。バラバラバラは言った。

風を吹かせて本格的にビジネスの概念を持ち始めたのは、資本のドッキングからである。

経緯は裂帛の商業化に大きな助けを與えました。つまり各指標を使って大風にビジネスの概念を與えました。その時から、大風は毛利率、在庫回転率、人力原価計算などに関心を持ち始めました。

「ほとんどのタオバオの創業者は、草の根創業者で、とても堅実で、仕事に沒頭しています。企業が大きくなったら、もっと多くの問題に出會います。適當な時に、いくつかの高層を導入して、理念の昇華をするのはとても役に立ちます。強い風の學習能力はとても強くて、いくつかの問題を指摘して、彼女は分かりました。また適當な人を見つけてこの仕事をするのは簡単です。経緯副総裁の銭坤氏は言う。

破帛2011年の年次総會で、銭坤はすべての裂帛従業員にこう言いました。

寶を洗う上の売り手にとって、個人の魅力は企業のスタートの初めで、進歩的な學習能力を維持するのは企業の持続的な発展の動力です。

　　未來に境界はない

2009年、中國の有名なデザイナーブランド江南の布衣は「フォーブス」誌に「六大一番國際市場に向かう可能性のある中國ブランド」の中の唯一の服裝ブランドに選ばれました。ここ數年、絶えず出現しているデザイナーのブランド、例えば広州の「例外」、杭州の「江南布衣」は、中國の元素である程度「中國製」の劣悪さとパクリのイメージを変えました。

しかし、中國では、実際に成熟したデザイナーブランドは多くなく、規模も大衆ブランドに遠く及ばない。既に十數年の歴史を持つ江南の布衣であっても、売り上げは二三十億しかない。江南の布の服の創始者の李琳の1つの“設計と市場の間はバランスが難しいです”、線の下でデザイナーのブランドの普遍的な直面する苦境を道に出しました。

オンラインで誕生した歴史にとって、インターネットの優位を借りて、デザインと市場の間の矛盾をうまく解消しました。大風は設計と選択の二つのステップを分割して、デザイナーは設計だけを擔當しています。選択の上で、経験豊富な運営チームによって完成されます。もしデザイナーのある商品がよく売れたら、デザイナーは相応の奨勵を受けることができます。

インターネットによるコミュニケーション効率は、市場と會社の反応速度を向上させます。伝統的なラインの下で服裝會社が市場フィードバックを得るには長い周期が必要ですが、オンラインブランドにとっては直接消費者に直面して、より迅速に反応することができます。

デザインのスタイルにおいて、裂帛と例外、江南の布衣は全く違った道を歩みました。「私はずっと信じています。すべての民族は同じ民族から生まれたものです。私たちは本質に戻ります。進化していない子供です。何年も経っています。どの時代にも、太陽の下の花は依然として色とりどりです。楽しいと世界が明るくなり、悲しいと暗いです。心の気持ちに従います。これがお札です。」強い風が言った。

ブランド運営上、歴史を裂く最も成功したところは自分の獨特な調合性にありますが、単一ブランドは天井があります。主なブランドが強い後、拡品類は必然的な選択です。

2011年には、裂帛男裝「非池中」がラインアップされ、2012年に黒字化されました。婦人服とはまだ差がありますが、これはシングルブランドから多品類への展開の成功の第一歩です。文章に戻ってから、裂帛はなぜ男裝ができますか？サプライチェーン、商業的な意味での運営、組織構造などの基礎を完成したものに対して、男裝をするのはもっといいことです。

でも、先ほどオンラインしたのです。メンズブランド「池ではない」は民族的なスタイルではなく、よりファッションやデザインを強調するスタイルを選んだ。プライベートでは、風と風の強い夫もスケッチ、i.tなどのブランドの男裝が好きですが、デザイナーブランドの価格は普通の大衆には耐えられません。

“池の中ではありません”の男裝はある程度淘寶と線の下のこの市場の空白を埋めて、裂け目のすでに製造したサプライチェーンと商業運営の基礎に頼って、“池の中ではありません”が迅速に利益を得ることができる原因です。

しかし、小風は男裝の「非池の中」にあまり多くの販売圧力を與えていません。「デザイナーブランドは市場より3～4年早く、中國の男性はまだ池の中の服を著ていない時間帯です。」小風が言った。

創業初期の小工房の生産方式に比べて、現在、大風と小風が心配しているのは、大規模な量産のサプライチェーンシステムの中で、どのように最大限に布の元の味を維持しますか？

現在、裂帛の設計チームは120人以上です。この中に50人の製版労働者が含まれています。今年初めに工場を閉鎖しましたが、風が強くて、工場の中で50人以上の熟練した製版労働者を殘しました。服裝會社にとって、自分のモデルルームを持つことは贅沢なことです。パラジウムの研究開発には數千元のコストが必要ですが、自分の設計チームとモデルルームを持っていれば、製品の主なコントロールを最大限に強化することができます。

普通の工場のFOBの請負材料のパターンと違って、風が強いので、自分で生地を指定するだけではなくて、刺繍のブランドと色も指定して、そして見積書に何十項目の要求を提出します。その中には工蕓要求、生地の材料率などが含まれています。

新しく生まれたメンズのブランド「池の中ではない」について、大風小風は今の「池の中ではない」と思っています。三四年前の歴史です。「デザイナーは非常に自我的で、彼らは毎日十數時間このことを考えています。それからもっと深く掘り下げて、だんだん発見します。デザイナーブランドは市場より四、五年早いです。」強い風が言った。

中國のデザイナーのブランドの大范疇の中で、糸の線の裂帛に生まれるならば、もしかすると最も備えているのが“中國の設計”を國境に連れ出して、もっと遠く歩く機會と能力です。

取材中、大風は神格化しないと強調してきた。電子商取引は中國での急速な発展は確かに規模とスピードの神話を作り出しました。しかし、野蠻に成長した時代が過ぎた時、電気商に殘したのはより狹い生存経路です。外に歩くとお互いの困難に直面する可能性があります。大風は決してそうではありません。