アディダスブランド創業者、ルドルフ?ダスラー

　　ルドルフ?ダスラー1924年に弟のアドルフ?ダスラー（愛稱アディディー）がヒョウラハにあるダスラー社に入社し、ダスラー兄弟社に社名を変更する。1930年代半ば、ダラスブラザーズは従業員100人近く、30種類以上のデザインを持つグローバルなスニーカーリーダーブランドに成長した。第二次世界大戦後、ダラス兄弟は47人の従業員を抱えて復業し、キャンバスと米軍の燃料タンクでゴムを精製し、戦後初のスニーカーを作った。

1948年にアドルフ?ダスラーが自身の名前のポートフォリオAdiとdasでダスラー兄弟會社を「adidas」に改名し、兄弟はそれから袂を分かち、兄のルドルフ?ダスラーは別のPUMA社を設立した。adidasと同じ方向性で、いずれもスポーツ用品生産を中心にしており、2人はそれ以來ライバルとなった。アディダスラーのアディダスに対する意味はフィル?ナイトがナイキに対して持っているように、しかし彼の影響は常に後者を上回っている。彼は陸上競技選手やスポーツ愛好家だけでなく、技術、品質、革新に熱心な企業家、発明家でもある。彼は選手の意見に耳を傾け、自ら陸上競技に參加し、ベンチに座って選手たちと運動靴に対する需要を分析した。「機能第一」は會社の主旋律であり、「選手たちに最高のものを與える」が會社のスローガンとなっている。

最初からアディダスは製品革新を発展の原動力にしてきた。アディダスラーは多くの技術革新の張本人であり、700件を超える特許を取得している。アディダスでは、世界初のスケート靴、初のマルチスパイク靴、初のゴム鋳造サッカースパイク靴が誕生した……特にアディダスのねじ込み型スパイクは非常に革命的な概念であり、1954年のドイツサッカーチームのワールドカップ獲得に貢獻したと考えられている。

特にダスラー?ファミリーの中で、アディ?ダスラーの長男であるホーストダスラーは優れたマーケティングの才能を持っており、アディダスブランドのために「ピラミッド」型プロモーションモデルを構築し、アディダスのスポーツ用品を視覚的にアスリート、スポーツチーム、大規模な試合、関連スポーツ活動と結びつけることを率先して行っている。彼の提唱の下で、アディダスは優秀な選手にスニーカーを無料で贈る最初の會社となり、スポーツチームと長期的にシューズ、ソックスを提供する契約を結んだ最初の會社となり、多くの世界的な試合で優秀な選手たちの足にアディダスが新たに発売した製品を著用するのを人々に見せることができた。最も遡るべきは1956年のメルボルンオリンピックで、當時アディダスは付屬ブランド「メルボルン」を導入し、改良型のマルチスパイクスニーカーを発売した。その年、アディダスのスポーツ用品を著た選手は33種目の記録を破り、72個の金メダルを獲得した。

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1980年、アディダスのスポーツ用品の売上高は10億ドルに達した。主要製品カテゴリーのシェアは70%に達した。同社は150種類の異なるスタイルのスニーカーを生産し、17カ國の24工場の1日生産量は20萬足に達した。アディダスの製品は150カ國で販売されている。

　　歴史の中の悲慘な運命

1980年代まではアディダススポーツ用品は消費者の心の中で非凡なブランド地位を持っており、當時の調査では、米國の半分以上がアディダスのスニーカーを履き、アディダスを履いてニューヨークマラソンに參加した選手は1970年の150人から1979年の5000人に増えたと分析していた。しかし、80年代に入ってから、アディダスはジョギング運動の米國という世界最大のスポーツ製品市場での臺頭を無視し、ピラミッドの底の一部の消費者がランニング活動に參加する人數が急増し、アディダスは好機を逃し、スポーツの新鋭ナイキにチャンスをつかませ、最終的に大成功を収めた。これは成功者がよく出會う問題かもしれない：なぜ見知らぬ分野に投資するのか？ジョギングは集団的なスポーツや競技的なスポーツではなく、會社がよく知っている市場とは異なり、ジョギング者もアディダスのピラミッドの3つのレベルにはいません。アディダスもどのチームやクラブ、組織とも連絡が取れない。

その中には「自慢」という成分もあります。アディダスのデザイナーたちはジョギングをする人が履く靴をデザインすることに素人で、ランニングシューズの要求を下げることはプロのレベルを下げることだと思っている。彼らは最終的に新しいランニングシューズを設計したが、彼らはこの靴がそれを著た人に足を引っ張られると思って、「びっこ」というニックネームをつけた。アディダスの態度は、ドイツの自動車會社が日本のレクサスに現れた時の反映とよく似ている。良い車は厳粛な運転手のために用意されており、彼らは軟座やカップホルダーを必要としない。

アディダスは最後にランニングフィットネスのブームに気づいた。しかし、彼が遅れて新製品を発売した後、製品の訴求點は明確ではなく、ブランドの中核的価値から乖離していた。また、アディダスのスポーツ用品のマーケティング計畫は70年代のモデルを踏襲しているが、ナイキはすでに多くの使用方法を創造し革新している。アディダスがブランドの問題を抱えているのは不思議ではありません。特に若者たちはアディダスが非常に保守的で、使いやすいが、おしゃれではないと思っています。

その間、ナイキ業界の主導者になり始め、市場占有率は33%、2年後には50%に達した。ナイキとは逆に、アディダスのシェアは急速に低下している。もちろん、アディダスのこの時の衰退には、內部管理の不足もある。1978年にアディダスラーが死去した後、アディダスは技術革新の主要な原動力を失い、1985年にホーストダースラーがこの世を去ったことでアディダスはブランドの先見的なブランド管理者を失い、アディダスブランドは動揺し始めた。1989年、會社は議論を呼んだフランス人、バーナード?タピアに売卻された。タピアの政治的抱負は彼のビジネス的興味を上回っている。3年後、彼は自分が財務難に陥っていることに気づいた時、アディダスの制御権をフランスの銀行財団に譲り渡した。

アディダス史上最も痛ましいシーンだ。1988年から1992年にかけて、アディダスの年間売上高は20億から17億ドルに減少し、同期のナイキの年間売上高は17億から34億ドルに増加した。70年代にはアディダスは米國市場のリーダーだったが、1992年のシェアはわずか3%だった。1991年から1992年にかけて、ドイツでアディダスの最も主要なヨーロッパ市場は、市場シェアが40%から34%に低下したのに対し、ナイキは14%から18%に成長した。同時にナイキのヨーロッパでの販売臺數は38%上昇し、アディダスは20%弱下落し、會社は1億ドルの損失を出した。1993年になってから少し改善された。