スポーツブランドの転換における生命線はキャッシュフローである

ナイキ、タイガージャパンの代理店からキャンペーンくつスタートして、OEMメーカーと協(xié)力して「NIKE」ブランドを発売し、世界的なスポーツ品大手になるまで、その軽資産運(yùn)用モデルはスポーツブランドの発展のベンチマークとなった。アディダス、プーマなどの海外ブランドも、李寧、安踏などの國內(nèi)企業(yè)も、発展の過程で軽資産運(yùn)営の道に転じた。サプライチェーンの中間段階にあるスポーツブランド業(yè)者として、資金フロー、情報(bào)フロー、物流はフロントエンドの生産調(diào)達(dá)とバックエンドの流通小売を有機(jī)的に結(jié)合した。キャッシュフローは、スポーツ用品業(yè)界が正常に稼働している最も重要な要素だと考えています。

2012年、中國の運(yùn)動(dòng)品業(yè)界の発展は「ワーテルロー」に遭遇し、多くの外在病癥が贅述に疲れた。私たちは現(xiàn)金から手に入れて、運(yùn)動(dòng)品業(yè)界をより深く分析することを求めています。キャッシュフロー分析は3つの部分から展開される：経営活動(dòng)によって生産された純キャッシュフロー、投資活動(dòng)による純キャッシュフロー、融資活動(dòng)による純キャッシュフロー。三者の和はその年の企業(yè)の現(xiàn)金及び等価物の変化量である。

　経営活動(dòng)のキャッシュフローの表現(xiàn)はそれぞれ異なっており、李寧の損失、361°と特歩的な変動(dòng)が激しい

　　李寧2012年の経営活動(dòng)中の現(xiàn)金流出は9億3100萬元で、6大スポーツブランドの中で唯一「赤字」を記録した企業(yè)だ。損益計(jì)算書の作成は権利責(zé)任発生制を採用し、キャッシュフロー計(jì)算書は収支実現(xiàn)制を採用しているため、経営現(xiàn)金の純流出と損益計(jì)算書上の損失額との間には関連があるが、直接等號(hào)を描くわけではない。李寧利潤表の19億7000萬元の損失額の大部分は資産の減損から來ているため、9億3100萬元の経営活動(dòng)現(xiàn)金の純流出はその損失狀況をより反映するかもしれない。

361°は2011年に売上高は増加を維持したが、運(yùn)営現(xiàn)金支出は13億4400萬元に達(dá)し、主な原因は売掛金、受取手形などの大幅な増加、すなわち売掛金からの売上高の比重の増加である。2012年になると、未収金、按金、前払金の回収と未払金の増加（回収の増加と支払いの減少）により、経営現(xiàn)金流入量が大幅に増加し、現(xiàn)金準(zhǔn)備が豊かになった。売掛金の回収に力を入れ、買掛金の帳簿期間を延長する（買掛金の回転日數(shù)が増加する）、361°の経営キャッシュフローにおける表現(xiàn)は、混亂した市場(chǎng)環(huán)境に直面して、手元の資金準(zhǔn)備を増やすのが得策であることを教えてくれたようだ。

しかし、売掛金の回収は必然的に下流ルート業(yè)者に圧力を與え、買掛金期間の延長も上流メーカーをさらに苦しめることになる。361°のブランド力はサプライチェーンの上下部分をこのように押し出すことができるのだろうか。私たちは懐疑的だ。もちろん、レポートを美しくするためにサプライヤーやチャネル業(yè)者に少しでも圧力をかけることは排除できません。

特歩の表現(xiàn)は361°と似ているが、安踏はその安定した販売能力を通じて、経営キャッシュフローの強(qiáng)さを維持している。

投資活動(dòng)の現(xiàn)金支出は一般的に減少している

ブランド企業(yè)であれチャネル企業(yè)であれ、2012年の投資活動(dòng)は収束している。これは理解に難くないが、安踏取締役會(huì)長の丁世忠氏の言葉で、「目を閉じても金を稼ぐ時(shí)代が過ぎた」と述べた。需要の弱さと慘憺たる同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)に直面して、各ブランド企業(yè)の投資動(dòng)作はますます慎重になっている。

動(dòng)向はスポーツブランド業(yè)者の中の異種であり、2007年にIPOに成功して60億元の資金を集めた後、動(dòng)向の運(yùn)営方式は販売業(yè)者ではなく、投資家のようになった。特に2010年下半期にKAPPA事業(yè)が大幅に下落した後、6億7000萬元が雲(yún)峰基金に投資し、2億3000萬元がマッコーリンに投資し、1億5000萬元が中信中間層基金に入居した。2012年、商業(yè)銀行で発行された投資商品の帳簿額は22億6100萬元に達(dá)した。手元資金を積極的に運(yùn)用して金融市場(chǎng)に投入することは、困難な中にあるスポーツ品企業(yè)の參考になるかもしれない。

積極的に融資し、生存を保障する

融資活動(dòng)による純キャッシュフローを見ると、李寧氏と361°氏は2012年に大きな動(dòng)きを見せ、両者はそれぞれ7億5000萬元前後の転換社債を発行して資金を補(bǔ)充した。李寧氏の狀況は比較的厳しく、「経営モデルの変革」と「ルートの立て直し」という2つの挑戦に直面し、十分な現(xiàn)金を集めることは現(xiàn)在の仕事の中で重要である。

2012年下半期、李寧氏はすでに変革に努力した：1.大規(guī)模ルート在庫の買い戻し、2.非効率店舗の統(tǒng)合、3.市場(chǎng)研究への投入を増やし、ベストセラーSKUポートフォリオ（A＋製品ポートフォリオ）を開発する、4.発注メカニズムを最適化し、サプライチェーンに迅速に反応することを試みる。李寧の変革には資金の支援が必要だが、李寧の資金保有量はいくつかのスポーツブランドの中で最も少ない。李寧の未來に対して、私たちは楽観的な態(tài)度を持つのは難しい。

銀行ローンはスポーツブランド商とチャネル商の融資の重要なルートであり、2012年、KAPPAと361°を除いて、各スポーツブランドと寶勝の銀行ローン額は大幅に向上した。貸付額の上位3位は寶勝（19.72億元）、李寧（14.5億元）、安踏（10億元）だった。

私たちは、ブランド商よりもチャネル商の資金圧力が大きいと考えています。寶勝は自営と共同経営（まず経営狀況の良い地域的なスポーツ用品代理店に出資し、業(yè)績(jī)が目標(biāo)を達(dá)成すれば買収する）を通じて自分の業(yè)務(wù)を開拓している。しかし、共同経営パートナーの業(yè)務(wù)の大部分は國內(nèi)ブランドに集中しているが、ここ2年間の在庫蓄積と販売萎縮により多くの代理店が借金を抱えており、寶勝の資金圧力が高まっているため、融資を増やすことで傘下のチャネル業(yè)者の経営改善を支援しなければならない。

寶勝に比べて、百麗のうんどうぶつビジネスの発展の勢(shì)いが良い。百麗が販売している製品の90%はナイキ、アディなどの一線のスポーツブランドから來ているため、その強(qiáng)大なブランド影響力とルート沈下戦略によって、百麗スポーツ製品の業(yè)務(wù)収入と毛利表現(xiàn)は比較的安定している。また、一線のブランドはチャネル事業(yè)者の助けに効果的であるため、割引セールや単店成長の無力さに直面しているが、百麗の代理業(yè)務(wù)は依然として拡大している。また、強(qiáng)力な自有婦人靴事業(yè)の支えがあり、百麗の資金は十分に余裕があり、スポーツ用品チャネル業(yè)者として競(jìng)爭(zhēng)力がある。

資金保有量から見た將來の競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)造

2012年末の資金殘高（現(xiàn)金及び等価物＋銀行預(yù)金）は、いくつかの國內(nèi)スポーツブランドの富ランキングを提供してくれた。安踏（49.9億元）とKAPPA動(dòng)向（49.8億元）はスポーツ用品業(yè)界で最も金持ちの2人に屬している。

狂った成長に別れを告げ、市場(chǎng)は調(diào)整期に入った。今後2、3年以內(nèi)に、スポーツ品市場(chǎng)でのM&A事件が増加し、競(jìng)爭(zhēng)力のある大ブランドが頭角を現(xiàn)す可能性が高い。しかし、いくつかのスポーツ製品間の買収案は発生するのではないでしょうか。

各ブランドの時(shí)価総額を合わせると、將來の競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)図に思いを馳せることができます。現(xiàn)在、市場(chǎng)価値が安踏と動(dòng)向より小さい資金準(zhǔn)備のスポーツブランドは李寧、ピケ、361°である。特に時(shí)価が27億元にすぎないピケ氏は、バスケットボール分野に専念し、最初にブランドを創(chuàng)出した晉江企業(yè)が、將來の競(jìng)爭(zhēng)で買収されるのではないかと冗談を言っている。もちろん、安踏自身のバスケットボール製品はすでにコアビジネスであり、表面的にはピケを統(tǒng)合することに大きなメリットはありません。

キャッシュフローの観點(diǎn)から、私たちはアンタンが今後2 ~ 3年の運(yùn)動(dòng)品市場(chǎng)の核心となり、いくつかの買収動(dòng)作があると予想しています。一方、特歩はレジャー運(yùn)動(dòng)の方向に発展し続け、李寧、安踏などと差別化競(jìng)爭(zhēng)を形成している。李寧氏は改革を続けるが、その資金チェーンの弱體化狀況を考慮すると、この調(diào)整期間はかなり長くなるだろう。

重圧の交差點(diǎn)

市場(chǎng)の飽和傾向、製品の同質(zhì)化が深刻で、消費(fèi)者の位置付けがはっきりしていないなどの問題を考慮して、國內(nèi)のスポーツブランド、メーカー、チャネル業(yè)者はますます大きな圧力に直面している。ブランド商にとって、卸売モデルが天井に遭遇した後、新しいビジネスモデルは短期的には成形できないため、十分な資金と安定したキャッシュフローは長期的な転換の基礎(chǔ)である。売り手市場(chǎng)が買い手市場(chǎng)に変わった時(shí)、専門小売店（自営業(yè)務(wù)を大いに発展させる）になるのか、それとも革新的な卸売業(yè)者（より科學(xué)的な流通モデル）になるのか。中國のスポーツブランドが交差點(diǎn)を歩いている。キャッシュフローが移行中のスポーツブランドの生命線であることは否めない。