靴製造企業(yè)の改革問(wèn)題は百出して全體の計(jì)畫をしっかりと行っていないのが主因です。

萬(wàn)世をはからないものは一時(shí)をはかるに足りず、全局をはからないものは一域をはかるに足りないと古人は言った。毛沢東は『持久戦について』でも「何事も予則的に立てば、予斷しなければ廃棄する」と述べた。全體的な計(jì)畫を立てることの大切さが見えます。

　　靴業(yè)界今日まで発展して、各種の問(wèn)題は日に日にはっきりと現(xiàn)れて、総代達(dá)は次から次へと改革を求めて、管理とルートの革新を通じて(通って)事業(yè)の著しい発展を得ることができることを望みます。しかし、改革の道は順風(fēng)満帆ではなく、多くの総代が財(cái)力、人力、物力を払いましたが、予想通りの効果が得られませんでした。問(wèn)題はどこですか？

全體の計(jì)畫がよくできていません。

　放権すべきで，職責(zé)をごまかしてはいけない。

事例：MブランドはG省で勢(shì)いよく発展しており、総代は引き続き規(guī)模を拡大したいと考えており、高給はプロのマネージャーを招いてチームを作っています。しかし、しばらくして、そのプロのマネージャーが會(huì)社を辭めて行きました。理解したところ、元の世代はいつもオフライン管理で、プロのマネージャーは副総虛名を持っています。そうすると、自分の才能が発揮できないと思います。

靴業(yè)界では、似たようなことが珍しくない。多くのゼネラルマネージャーを雇った後、管理と業(yè)績(jī)があまりよくないです。多くのゼネラルマネージャーはお金を使って來(lái)たと考えています。必要な時(shí)には彼に知恵を出させて、うまくいかないと思ったら、それをそっちのけにして、自分で出陣します。

このような架空の職業(yè)のマネージャーのやり方は、総代の「心の安さ」を譲って、一時(shí)的に威信を確立して勝ち殘ることができますが、チーム全體にとって、これは個(gè)人の英雄主義の成功であり、體系の成功ではありません。長(zhǎng)足で発展するには、各層の協(xié)力が必要であり、そのシステムの各一環(huán)と互換性がある。ある意味では、越級(jí)管理は、會(huì)社の運(yùn)営を破壊する「人斬り」であり、同じ結(jié)果、越級(jí)管理によって獲得されるか、それとも體系管理によって形成されるかは、企業(yè)の將來(lái)の発展に與える影響は全く違っています。

Hブランドは十分に権利を與えることを知っています。プロのマネージャー。瀋陽(yáng)に進(jìn)出する時(shí)、採(cǎi)用した人材構(gòu)造は「五臓具備」と言えます。物流部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部は一列に並んでいます。しかも在庫(kù)の配置に関わらず、ディーラーの収入やチームの管理も安心してプロのマネージャーに操作させて、総代はマクロ的にしか指導(dǎo)してくれません。このような信頼によって換えられたのは、プロのマネージャーの倍の報(bào)酬です。しばらくの時(shí)間の後で、効果は著しくて、Hブランドは瀋陽(yáng)の年に販売して20%の高速の増加を得ました。

総代は権限を逸脫しないで、職業(yè)のマネージャーと総代の間の関係は打ち解けて、商売の自然は勢(shì)いがあります。

ルート、方法はいつも困難より多いです。

実例：ZブランドS市はずっと加盟を主としています。ブランドの発展につれて、Zブランドの本社は多くの直営店を開くことを要求しています。総代の劉さんはペン帳をやめました。この市の雙門の年間レンタル料は約20萬(wàn)元で、加盟モデルを採(cǎi)用すれば、商品、人員と家賃などの費(fèi)用はすべてディーラーが自負(fù)しています。直営をして、內(nèi)裝、人員、初めて商品を敷きます。単獨(dú)の店で初めて投入すると60-80萬(wàn)元が必要です。また、財(cái)務(wù)、監(jiān)督、トレーニング、後方勤務(wù)サービスなどもあります。一年間の費(fèi)用は少なくとも100萬(wàn)元以上になります。一方は會(huì)社の要求で、一方は現(xiàn)実的な圧力で、どうすればいいですか？劉さんは難しいです。

靴のブランドにとって、チャネルのモードは普通は2種類があって、一つは大中小都市をロックして、主流の商業(yè)圏に入るので、これはもっと密集している消費(fèi)者の群れともっと強(qiáng)い競(jìng)爭(zhēng)相手を意味します。もう一つはルートが沈下して、三四級(jí)市場(chǎng)を開拓して、次の商圏に生存を求めます。主流の商業(yè)圏は直営店に適しており、ブランドイメージを確立し、規(guī)範(fàn)化管理を行うことに有利である。一方、三四四線市場(chǎng)では、直営モードが無(wú)力である。

現(xiàn)在、多くのブランドメーカーはブランドの影響力を高めるために、総代に圧力をかけ続けており、多くの直営店を開くよう求めています。総代理は資金、管理、人力などの要素の制約に迫られて、モデルチェンジの困難が重なって、ちょっと油斷して、また以前の苦労して打った?jī)?yōu)位を喪失します。でも、思想が坂を滑りませんのでさえすれば、方法はいつも困難より多くて、多くの総代は“自営、加盟、共同経営が並行して実行します”のこの折衷する方法をとって、効果が非常に良いです。自営で業(yè)界のシャッフルに參加して、加盟でしっかりして、共同経営で移行します。

Yブランドは陝西省で採(cǎi)用されたのはこのようなモデルで、同省の三大地級(jí)市の安康、漢中、楡林に自営店を開設(shè)し、平均開店數(shù)は7、8軒で、ブランドイメージショップもあり、消化在庫(kù)店もあります。これらの地級(jí)市の下に管轄する県城では、Yブランドは加盟店を主として、急速に展開し、市場(chǎng)端末を占拠しています。ここ數(shù)年、陝西省のYブランドの経営狀況は順調(diào)に推移しています。焦點(diǎn)を合わせる「こだわり」の太刀

実例：四川女靴ブランドDは、処女靴の都の優(yōu)位を利用して、強(qiáng)力に製品の研究開発を行って、いつも“新鮮”市場(chǎng)を奪います。それは宜賓のある?yún)^(qū)の一つの店でただ一つの開店だけで、位置もそんなに良くないです。日平均の売上高は八千元以上で、いくつかのA級(jí)の商圏の強(qiáng)いブランドの販売量よりもっと良くて、客単価も高いです。同じように、溫州日泰ブランドは陝西の強(qiáng)い力で業(yè)界に公認(rèn)されています。主に男性用の靴の構(gòu)造が全面的で、各種の底材、布地、色の靴の種類があります。

Dブランドと日泰はなぜこんなに強(qiáng)いですか？彼らは自分の特色を作り出しました。

今多くの世代は盲目的に付き従うことが好きで、他の人の靴の代金の売るすきなことを見て、自分もいくつか入って、結(jié)果は永遠(yuǎn)に他の人の後でつくことしかできなくて、自分の新しい意と特色を作れません。もし、突破のためにコピーするのはフォーカスです。コピーのために突破するのは同質(zhì)です。このフォローは強(qiáng)者の殘り物を奪うので、成功を収めるのは難しいです。同質(zhì)化を跳び出して、自分の特色を作り出してこそ、激しい市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)の中でリード地位を占めることができます。

もちろん、特色は製品だけではなく、製品も含まれています。マーケティンググループの価格、端末の業(yè)態(tài)の焦點(diǎn)、チームの能力、協(xié)力のモードなどの方面の強(qiáng)化。例えば四川地區(qū)で、KKの女性靴は協(xié)力モードとチームの能力に力を入れて川內(nèi)の有名な女性靴のブランドになりました。HTブランドの総代理は資本の中で、楽至、威遠(yuǎn)、射洪、広元の発力で、端末の業(yè)態(tài)のある點(diǎn)に焦點(diǎn)を合わせて、成功です。

特色があって、自分の尖刀を作り上げることができて、鋭利な刀に焦點(diǎn)を合わせて努力を加えて、ようやく総世代達(dá)の日増しに向上する事業(yè)を成し遂げることができます。

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　総代「有容」事業(yè)「乃大」

実例：Dブランドの陝西総代は高速発展期にあり、加盟と自営を同時(shí)に擔(dān)當(dāng)し、年間販売量は億元近くになります。規(guī)模が拡大しているので、最近十?dāng)?shù)人の社員を募集しましたが、一ヶ月が過(guò)ぎて、これらの人は全部辭めました。

なぜですか？調(diào)べたところ、問(wèn)題はベテラン社員にありました。彼らは全部総代の側(cè)近で、能力と経験がありますが、それぞれ自分で政治を行うので、誰(shuí)も誰(shuí)にも負(fù)けません。新入社員が入った後、親信はベテランに頼って、団體意識(shí)が薄くなり、権利と責(zé)任が混同されてしまい、新入社員は自分の価値を発揮できなくなりました。

大部分の総代理は改革開放の初期に出世しました。最初は親戚や友人に頼っていました。一つずつ持ってきて、最初の個(gè)人経営者から今の會(huì)社化の規(guī)模まで、當(dāng)初は総代理の初歩段階で三五人で日常経営活動(dòng)を完成する可能性があります。人員が少なく、親戚や友人はそれぞれ能動(dòng)性を発揮して、総代の事業(yè)発展のために不朽の功績(jī)を立てました。しかし、時(shí)間が経つにつれて、端末網(wǎng)が増加し、売り上げが倍になりました。しかし、家族化の積み重ねが戻りにくくなり、チーム作りが難しくなりました。

新入社員と親近の関係をどう処理すればいいですか？総代「有容」、事業(yè)「乃大」。副総階級(jí)の管理権限を重視するのは、全世代の包容力の深さであり、従業(yè)員の成長(zhǎng)に対応しており、全世代の包容力の広さである。新入社員と親近関係を包容的に処理する。このような包容こそが、総代理で大きな仕事をする心である。

以上の四つの方面は筆者が総括した関係の総代達(dá)が改革を求める時(shí)よく出會(huì)う悩みです。これらの問(wèn)題を解決するには，結(jié)局は全體を計(jì)畫しなければならない。総代が一定の高さに立つことができれば、自分の必要に応じて問(wèn)題を解決する方針を立て、各方面の利益をバランスよく調(diào)整すれば、すべての困難は解決されます。