服裝の紡績は「ネット専用」を借りて電気商に切り込みます。

家電製品に比べて、

紡績類の製品はオンラインとオフラインの価格差があまりはっきりしないので、価格の原因でユーザーが移転する現(xiàn)象はほとんど珍しいです。

しかし、アパレルメーカーにとって、オフラインでユーザーに與えるショッピング體験はオンラインで取って代わることができないので、この業(yè)界はネット専用の運(yùn)営を行っています。もっと多くの原因はルートの衝突を解決するためです。

しかし、紡織服裝ネットの専用モデルを成功させるには、インターネットユーザーのニーズを深く研究する必要があります。これは伝統(tǒng)ブランドの最も重要な授業(yè)です。

ディーラーの「革命」を避ける

2009年から、伝統(tǒng)的な服裝のブランドは次から次へと電子商取引に関心を持つことを始めます。

3年ぐらいの時(shí)間で、伝統(tǒng)ブランドは革新的な陣痛を経験した後、切り込みを見つけました。

の鍵を持っています。前のブランドに比べて、ライン下のルートの管理構(gòu)造も分かりました。

2012年には、伝統(tǒng)的な紡織服裝企業(yè)のネットタッチが著しく加速し、彼らの製品戦略はいずれも「ネット専用」から始まったものではない。

サプライチェーンの鍵は設(shè)計(jì)側(cè)にあります。

ネットワーク専用供給に関わるサプライチェーンの鍵は、製造端ではなく、開発設(shè)計(jì)端にある。

インターネットユーザーのニーズを深く研究することは、伝統(tǒng)ブランドの補(bǔ)習(xí)が必要な最も重要な課題である。

チャネル衝突の悩み

ルートの衝突が一時(shí)的に効果的に解決できない場合、いくつかの伝統(tǒng)ブランドがとった解決策はネット専用の資金を開発することです。

調(diào)査によると、紡織服裝ネットの専用供給は現(xiàn)在2つの方式があります。一つはオンラインでサブブランドを作ることです。例えば、美特斯邦威がオンラインブランドのAMPMを発売して、ロレミー紡績の最初の試水電子商取引のサブブランドはLOVOで、百麗靴業(yè)が出したサブブランドはラインラインの下で同じブランドを使うこともあります。

例えば七匹狼のスカイキャットフラッグストアでは、ネット消費(fèi)者向けに開発された商品が數(shù)多く見られます。

しかし、オンラインで新たにブランドを育成するのはやはり時(shí)間がかかります。完全にオンライン専用で、ブランドスタイルの踏襲には斷層が現(xiàn)れます。

そのため、多くのブランドは多くの足で歩く方法をとっています。

例えば、百麗が取ったやり方は、有線でブランドを作っても、有線で製品を作っても、ネットで製品を提供してもいいです。

オフラインと同期した製品については、一般的に同じ価格の策略をとります。オフラインと同じですが、同じ季節(jié)ではない商品に対しては、割引の策略を取ります。オンラインでの特別供給に対しては、通常よりネットユーザーの心理的な期待に適する価格予約戦略を取ります。

中國の強(qiáng)大な服裝の製造能力にとって、オンライン専用モデルはサプライチェーンの角度から見て、そんなに難しい問題ではないです。既存の生産ラインだけで、違った製品を作ればいいです。

しかし、肝心な問題は：どのような製品を作るかということです。ネット専用のプロバイダーは必ずネットユーザーの審美と好みに合ってこそ、成功する可能性があります。

この角度から言えば、ネットワーク専用供給に関わるサプライチェーンの鍵は製造端ではなく、開発設(shè)計(jì)端にある。

將來的には、インターネットユーザーのニーズを深く研究することが、伝統(tǒng)ブランドの補(bǔ)習(xí)を必要とする最も重要な課題となります。

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タオバオ系のプラットフォームの數(shù)年來の統(tǒng)計(jì)データから見ると、服裝はその最大の類目で、毎年の取引額はすべて第1位になります。

しかし、衣類類の中で最初に作った大売家の中では、伝統(tǒng)的なラインの下のブランドはほとんど見られません。大売家の毎年の取引額が倍増するまで、一部の見るところすべてのデザイナーブランドが風(fēng)化し、國際資本の注目を集めてから、伝統(tǒng)ブランドは本格的に動き始めました。

服も紡績ブランドも、大きなブランドほど難しい問題に直面しています。

ある主な竹繊維製品の紡績ブランドは、オフライン専門店が2000店を超えています。

その責(zé)任者は記者との交流の中で自分の苦衷に言及しました。ルートは主に加盟店で、価格は全國統(tǒng)一で、會社は厳格な価格管理を?qū)g施しました。

しかし、個(gè)別販売店は売上高を押し上げるために、淘寶の上で5%の価格で製品を販売しています。

そのブランドの製品が初めてネットに登場してから、本社はずっと他のディーラーから苦情の電話を受けています。これはネット上のルート戦略を一時(shí)棚上げしました。

この現(xiàn)象は特別な事件ではない。

しかし、ユーザーの立場から言えば、服裝の紡織類製品のルート衝突は実は疑似命題である。

インターネットのルートとオフラインのユーザーの重なりはあまり大きくないので、ユーザーはオンラインショッピングをする時(shí)、より重視するのはショッピング體験と境地感です。

オンラインで服を試著してから線に戻って注文を探している人は少ないです。

しかし、服の紡織類の製品はまさに最も強(qiáng)烈なルートの衝突に出會って、これは主に大多數(shù)の伝統(tǒng)ブランドの線の下で代理販売のモードを代理して致すところです。

いわゆるチャネルの衝突は主にディーラーまたはラインの下の加盟商から來ています。

調(diào)査によると、その年にユニクロが鳴り物入りで電商戦略をスタートさせたのは、ユニクロは國內(nèi)ですべて直営店だったので、利害の衝突を解決するのに苦労する必要はなかったということです。

ネットの専用料金からオンラインのオフラインのインタラクティブを図るまで

去年の「雙十一」の天貓（當(dāng)時(shí)の淘寶商城）の大セールでは、富アンナの一日の売り上げは2800萬元に達(dá)しました。

2012年に入ると、深セン市富アンナ家庭用品株式會社（以下、富アンナという）は新たなルート管理センターを設(shè)立し、電子商取引ルートの開拓に力を入れています。

富アンナ総裁助理、新ルート管理センター総監(jiān)の向華氏によると、ネットの専用資金調(diào)達(dá)戦略を?qū)g施することによって、現(xiàn)在の富アンナオンラインには200余りのSKU（最小在庫単位）があり、製品のオンラインラインの下の區(qū)隔を基本的に実現(xiàn)し、オンラインブランドの普及の擔(dān)當(dāng)を擔(dān)當(dāng)している。

爆発で売り上げを伸ばす

2012年までは、アンナの電子商取引の道は非常に慎重だった。

上場會社として、富アンナの販売量は主にオフラインの伝統(tǒng)的なルートに頼っています。全國に1700余りの専門店と専門店があります。

オンライン販売が伝統(tǒng)的なルートに與える影響を明確にしない前に、上場會社の利益に觸れないために、會社は電子商取引に大規(guī)模な投資をしていません。

オンライン販売の潛在力を會社のトップに認(rèn)識させ、業(yè)績の新たな増加點(diǎn)になる可能性があるのは、最初にロレルの「竊盜事件」によるものです。

調(diào)査によると、同じく家庭用紡績の上場會社で、ロレツは電子商取引を始めたのが比較的早いです。そしてLOVOを?qū)熼Tのネット販売のサブブランドとして創(chuàng)立しました。

しかし、そのエレクトビジネス部門は「富アンナ」をキーワードに、ローレのショッピングサイトに流量を誘導(dǎo)し、富アンナの権利維持と起訴を引き起こしました。

この訴訟は2年以上にわたって、裁判所はロレツの敗訴を判決しましたが、富アンナも教訓(xùn)を受けました。同時(shí)に、電子商取引の新たなルートを借りて市場の変化に対応しなければならないということを意識しました。

向華氏によると、ネットで販売されているサブブランド「聖の花」を発売したが、ネット上で6割を超える販売はやはり「富アンナ」ブランドで、聖の花は現(xiàn)在販売比30%を占めている。

富アンナ電子商取引の操作手法はSKUの數(shù)量を拡大することを主とするのではなく、爆発的なものを主とする。

例えば、去年の「雙十一」の販促では、5つの商品が4000～5000件の売り上げを記録しています。単品の売上は200萬元を超えています。

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富アンナは現(xiàn)在、オンラインライン下の製品の販売エリアを?qū)g現(xiàn)していますが、このエリアはずっと正しいです。

向華氏によると、會社は一年間に90以上のネット専用資金を出していますが、オンライン販売のすべてのタイプの中で、20%はラインと同じです。

ネットから専用でo 2 oまで提供します。

伝統(tǒng)的な企業(yè)にとって、e-コマースのチャネル運(yùn)営の成功は、管理アーキテクチャの成功に大きく依存します。

去年の「雙十一」販促で得られた販売実績は、富アンナ管理層に電子商取引の潛在力を見せただけでなく、富アンナというブランドのネット上の潛在力も意識させました。

向華は何度も記者に強(qiáng)調(diào)しました。富アンナはブランドイメージとブランドの內(nèi)包を重視しています。このような「企業(yè)遺伝子」も必ず電気商の領(lǐng)域に持ち込みます。

そのため、まもなくオンラインになる富アンナオフィシャルショッピングセンターは、オンライン販売をサポートすることができますが、主な目的ではなく、主に公式サイトを通じてブランドを展示して、総合エレクトビジネスプラットフォームでは完成できないブランド展示を補(bǔ)うことです。

作り方は簡単です。公式サイトでは、富アンナの統(tǒng)一したLOGO、色調(diào)とスタイルがあります。他のオンラインプラットフォームで富アンナ製品を販売する時(shí)の店舗とページの「內(nèi)裝」は直接に使用できます。スタイルの統(tǒng)一がブランドイメージに影響を與えないようにします。

また、公式サイトはユーザーとブランドのインタラクティブウィンドウでもあります。ネット専用のデザインは完全にユーザーの參加のもとで完成できます。

例えば、専門的に設(shè)計(jì)されたネット専用のデザインをネットに置いて、バイヤーに意見を言わせて、採點(diǎn)して、バイヤーの意見によって設(shè)計(jì)と生産上の調(diào)整を行うことができます。

この商品が本當(dāng)にオンラインになると、參加したバイヤーはより低い割引で買うことができます。

実際には、ユーザーとのインタラクティブモードでのインターネット専用の試みは、商品を販売する意味を完全に超えています。典型的なo 2 o（オンラインからオフラインまで）モードです。

向華さんによると、富アンナさんはラインの下のエリアを通じて注文しています。例えば、オンラインで注文すれば、お客さんは自分の一番近い実體店から商品を引き取ることができます。

このような利點(diǎn)は、実體店のアップグレードをもたらすことができます。もっと広い面積の、より豊かな商品を持つ店だけが、オンラインバイヤーの貨物引換の需要を満たすことができます。

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もちろん、本當(dāng)にo 2 oモードを?qū)g現(xiàn)するには、富アンナが直面する困難も少なくない。

例えば、この長期モデルは直営店で実現(xiàn)しやすいですが、加盟店にとって、本社との利益カットは難しい問題です。

「初級段階」を越える

富アンナは電子商取引の戦略が「安値の渦」から脫卻することを期待して、依然としてブランドのハイエンドの位置づけを維持することができます。

図はアンナのオフライン専門店です。

ブランド企業(yè)はどのような理念と方式で電子商取引に進(jìn)出しますか？

長期的に見れば、企業(yè)は必ず次の3つの段階を経験します。最初の線の下で販売が混亂し、めちゃくちゃな段階から、ラインの下でのルートがはっきりしています。

近年では、eコマースの急速な発展は、伝統(tǒng)的な企業(yè)は、オンラインフラッグシップショップ、プラットフォーム全體の運(yùn)営に足を踏み入れている、獨(dú)自のビジネス都市など、さまざまな手段を使用して、eコマースは、企業(yè)の新たな売上高の伸びを期待しています。

しかし、注意深く観察して、すでに電子商取引を展開している伝統(tǒng)企業(yè)は、主要なモデルは二つしかないです。一つは新たな純電子商取引ブランド、例えばロレルのLOVO、富アンナの聖の花です。二つは実體ブランドと並行して、全ルートで販売しています。

しかし、無視できないのは現(xiàn)狀です。電子商取引の浮ついた雰囲気は、企業(yè)の販売量に左右されがちです。販売量が至上で、ネットも企業(yè)全體の販売ルートの一つです。製品の位置づけの違いを強(qiáng)調(diào)する必要があります。物流と購買過程による顧客體験を強(qiáng)調(diào)し、ブランドの調(diào)整を強(qiáng)調(diào)する必要があります。

実際には、家庭用紡績電子商取引は単に「紡績＋電子商取引」と同じではない。

富アンナを例にして、ブランドのハイエンド位置づけとネット販売の天然低価格は明らかな矛盾を形成している。

富アンナは紡績業(yè)界でハイエンドの位置づけに屬しており、同業(yè)者の平均水準(zhǔn)を上回る利益を求めて上場企業(yè)の業(yè)績を支えている。

しかし、ネット販売は水分を絞り、低価格でバイヤーを呼び込むことを強(qiáng)調(diào)しています。

このような矛盾の下で、富アンナは明らかにネット上の低価格イメージを衝撃させてはいけません。そのラインの下で苦労して創(chuàng)立されたハイエンドブランドイメージを衝撃して、更に大衆(zhòng)電商の操作構(gòu)想でハイエンドの位置付けの家庭用紡績ブランドを経営したくないです。

このため、新たに設(shè)立されたエレクトビジネス部門は、販売を目的としないで、インターネットの宣伝とブランドの普及の任務(wù)を引き受け、「低価格の渦」に陥らないようにすると強(qiáng)調(diào)しています。

もう一つの観點(diǎn)から見れば、その競爭相手のロレアル紡績は電子商取引の分野ですでに成功しています。ライバルの古い道を繰り返しています。

一つの明確な傾向は、伝統(tǒng)的な企業(yè)が電子商取引に進(jìn)出する方式が多様化し始め、もう販売を唯一の目的としないことである。

このような変化が必然である以上、早変わりは遅く変更するよりも先手を取りやすいです。

そのため、ネットの専用供給は「初級段階」だけで、伝統(tǒng)的な企業(yè)が電子商取引に進(jìn)出するにはもっと遠(yuǎn)くまで行きたいです。この段階を越えなければなりません。

ルート

電子商取引のルートが高度に透明だった時(shí)代には、ユーザーの移動はほとんどコストがかかりませんでした。

伝統(tǒng)的なアパレルブランドのほとんどは電子商取引を純粋な販売ルートと見なしていますが、このような選択も避けられない現(xiàn)実的な問題に直面しています。それはチャネル衝突と価格體系です。

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まず、伝統(tǒng)服裝ブランドのラインの下では、普通は直営店と加盟店の二つの主要な部分から構(gòu)成されています。

多くのブランドにとって、加盟店はまたそのブランドの発展の核心の推進(jìn)力を支持するので、直接に線の下でブランドの生命と殺戮の大権を掌握しています。

したがって、伝統(tǒng)的なアパレルブランドのオンライン小売は、ラインの下のチャネルの製品モデルだけを販売しても、ラインの下の同じ価格で、オンラインの売上高が一定の規(guī)模に達(dá)したら、ラインの下の加盟店の不満や苦情を引き起こし、ラインの下での加盟店の発展に影響を與えます。これは伝統(tǒng)的なアパレルメーカーが最も望んでいない結(jié)果です。

現(xiàn)在のネット小売市場はすでに品質(zhì)化、ブランド化の方向に向かって発展しているが、それでもまだ多くのネットユーザーが「低価格」しか認(rèn)めていない。

オンラインでは、伝統(tǒng)的な衣料品ブランドの交渉能力が強(qiáng)いと、3倍、5倍の値上げが當(dāng)たり前ですが、このやり方はオンラインでは通用しません。

電子商取引のルートが高度に透明だった時(shí)代には、ユーザーの移動はほとんどコストがかかりませんでした。

純粋なネットアパレルブランドとの競爭の中で、オフラインの優(yōu)勢はオンラインの弱いところになると想像できます。

ネットはもっぱら金の服裝あるいは“子のブランド”を供えるので、ちょうどルートと価格の衝突の1つのすばらしい策略を解決するので、伝統(tǒng)の服裝のブランドがネットの時(shí)代の新しいラウンドの競爭の中で主導(dǎo)権の1つの秘密の武器を掌握するのです。

位置決定の成否

オンラインですでに成熟したブランドを持っている企業(yè)にとって、製品については綿密な計(jì)畫と思考を経ていないので、ビジネスプロジェクトに忙しくすることはないです。

伝統(tǒng)的な服のブランドのラインの下での位置付けは、一般的には中間収入の人々です。だから、彼らはネット専用のお金を遊ぶには、ユーザーの違いを考慮しなければなりません。

オンライン製品及び「サブブランド」の位置づけは、そのエレクトビジネスプロジェクトの直接成否を決定すると言える。

一つの研究データによると、電子商取引の顧客群と伝統(tǒng)的な服裝ブランドラインの下の顧客群との重さは実際には高くなく、二つの顧客群の間には一定の差がある。

どのようなチャネルでどのような製品を販売するかは、顧客の位置付けにかかっています。

ネットショッピング市場の急速な発展に伴い、ネットショッピングの消費(fèi)者は獨(dú)特な消費(fèi)習(xí)慣と審美的特徴を持つグループに変化しています。

伝統(tǒng)的な服裝ブランドは電子商取引の機(jī)會をつかむには、販売ルートをネット上に広げるだけではなく、ネットショッピングユーザーの特徴に合わせて製品の革新を行わなければならないことをはっきりと認(rèn)識しなければならない。

例えば、オンライン専用の「愛」ブランドを愛慕し、「クイックファッション」に位置付け、価格は主力ブランドの1/2または1/3を愛慕するだけで、特殊なユーザー層の消費(fèi)需要を満たすことができます。

上記の事例は、伝統(tǒng)的なアパレルメーカーが自発的に変化を求めて、ネット消費(fèi)者の好みに適応するための參考例です。

今の伝統(tǒng)的なアパレルメーカーが電気商に進(jìn)出した事例を見ても、伝統(tǒng)的なライン下の製品、同品の価格や同品の価格をそのままインターネットで運(yùn)営しているやり方は、最後の結(jié)果は販売量が普通であるか、或いはライン下のルートに抗議されて、長期的に半生不滅になり、失敗を宣告するまでです。

したがって、オンラインで成熟したブランドを持っている企業(yè)にとっては、製品については、綿密な計(jì)畫と思考を経ていないので、ビジネスプロジェクトに忙殺されることはない。

ネット専用の製品や「サブブランド」を採用して、電気商市場に切り込むと、新しいブルーオーシャン市場が見つかるかもしれません。