美特斯邦威：仮想チェーンにおける管理型企業

小さい頃から裁縫が好きだった周成建から見れば、アパレル業界コア技術はほとんど存在しないが、その最大の付加価値はブランドであり、ブランド経営とアパレル設計をしっかりと行うことで、美特斯邦威を仮想チェーンの中でコアな地位にある管理型企業に変えることができる。

浙江省溫州青田県の農村から出てきたメトスボンベイグループの周成建會長は、當時は「仮想経営」と呼ばれたアパレル會社の経営モデルが、ハーバード?ビジネス?スクールに登録された香港利豊グループのケースと同じだとは思わなかった。周成建はその時の考えを自分の「機転」にまとめた。

　　仮想経営

この気性が荒いのは中學校の文化だけで、農民になったり、裁縫をしたり、衣料品の卸売をしたりして、20歳にならないうちに起業し始めた」溫州式」企業家で、今は文化的なことをするのが好きで、2000萬元をかけて2000平方メートルの服裝博物館を建てたばかりだ。彼の現在のもう一つの身分は、浙江大學のEMBA.10年間、この選ばれたカジュアル衣料品會社は既製服を生産したことがなく、すべて國內の200以上のアパレル工場OME（代加工）、會社自體も服を販売せず、全國に分散している1200以上の加盟店が販売している。このような「仮想経営」モデルによって、周成建はすでに20億元の売上高を達成しており、彼が経営しているブランドが若者層のブランドであることを知るには、単品の価値が高くないことを意味し、つまり年間2000萬以上のアイテムを販売することを意味している。

これはナイキなど世界トップブランドのキャリアとあまり変わらない。

　　利豊の経験

1980年代から90年代の香港経済も、メトスボンベイと似たバリューチェーンの再組み合わせを経て、新たな発展空間を獲得したからだ。

1970年代、現在利豊グループ會長を務めている馮國経氏はハーバードビジネススクールで教鞭を執っており、弟の馮國倫氏はハーバードビジネススクールの経営學修士號を取得したばかりだった。兄弟は父親に召還されて香港に家族の商売を振興させた。馮家が経営する利豊グループは香港史上最も古い貿易會社の一つだ。

馮國経は「分散生産」と呼ばれる経営方式を提唱し始めた。利豊グループは香港で設計や品質制御などの高付加価値の業務に従事し、付加価値の低い業務を他の地域に分配して行い、製品は真のグローバル化を実現している。

馮氏兄弟が提唱した「分散生産」方式は香港を新生させ、経済情勢全體を転換させた。1979年から1997年にかけて、香港の貿易地位は世界21位から8位に上昇した。生産が大陸部に移転した後、サービス業の香港GDPに占める割合は84%を占めた。

サプライチェーン管理を戦略的プロセスに組み込む業界やCEOが増えている。この変化を推進するのはグローバル化の競爭構造である。企業がコアビジネスだけに集中してアウトソーシングする場合、その成功は企業以外のバリューチェーンで発生したことを制御できるかどうかによります。

　　管理型エンタープライズ

アパレル業界はこの理論を実踐する最も成熟した業界の一つである。

小さい頃から裁縫が好きだった周成建から見れば、アパレル業界にとってコア技術はほとんど存在せず、その最大の付加価値はブランドであり、ブランド経営とアパレル設計をしっかりと行うことで、美特斯邦威を仮想チェーンの中でコアな地位にある管理型企業に変えることができる。

これは、アジア金融危機の際に馮國経が予言したように、利豊のようにコア業務に専念し、専門化管理を行う新しい會社モデルが登場するだろう。

同グループが1億元を投資して構築したIT管理システムはすでに正式に稼働し、上流メーカーと下流専門店の全プロセスの「掌握」を実現した。

この管理、生産、販売を一體化した情報プラットフォームが正式に使用されている。このシステムはメーカー資源管理システム、グループ內部資源管理システムと代理店資源管理システムから共同で構成されている。これにより、専門店ごとの入、販売、在庫狀況をリアルタイムに把握でき、これらの數字に基づいていつでも生産オーダーを変更することができます。

サプライチェーン管理において、「ソフト三元獲得」は現代企業が探している新たな利益空間である。もし1つの消費財の出荷価格が1元であれば、その小売価格は通常4元であり、高度な競爭の時代には、企業は出荷価格を1毛でも減らすことは難しいが、流通ルートで増加した3元のコストを下げることは可能である。

「1枚の注文の処理サイクルはもともと10日かかりましたが、今は2日から3日しかかかりません」と周成建氏は言う。これが企業の競爭力だ。

　　回帰エンティティ

みんなが「仮想経営」をしている間に、周成建はそれを逆手に取り始めた。

周成建氏は最近、一線都市のCBDで立地調査に追われており、2010年までに100の大型直営旗艦店をオープンする計畫だ。5年以內に、グループはコア工場の建設にも投資する。

周成建の構想によると、將來的にはそれぞれ20%の生産能力と小売端末が自己制御下にある。

周の変化は國際織物貿易の風雲急変に由來する。ポストクォータ時代による2005年の各種國際貿易摩擦は大量の輸出注文を遅らせ、さらには消滅させ、中國の20%の紡績アパレル企業の操業不足や操業停止を招いた。國內市場が再認識され始めた。

このノードで、周成建は大規模ブランド店の動きを見せ、2010年までに全國に5000平方メートルから10000平方メートル規模の旗艦店100店をオープンし、2005年の売上高40億元、2010年の100億元の目標を実現する計畫だ。この動きはメーカーたちの情熱を大いに刺激し、國內販売の注文を爭っている。

建設にはもっと遠くまで行かなければならない。資本市場は徐々に彼の視野に入るだろう。見渡す限り、すでに現実のモデルが前にある。

香港では、裸一貫でスタートしたケイ?リー（火+原）は10年間、一連の戦略的買収を通じて、地元の代理購入會社から世界的なEspritブランドを持つ國際的な企業に成長させ、低迷している香港株式市場では珍しい「東方不敗」となり、2002年初めに香港恒生指數のブルーチップ株に昇進した。

資本市場はケイ?リー（火＋原）に弾薬を提供し、Espritの世界統合大手業にも伏線を敷いている：思捷は相次いで思捷日本、5%思捷米國及び63%思捷國際（米國カリフォルニア州にある有限責任パートナー企業、ESPRIT世界商標権を持つ）を買収し、そして「思捷アジア」を「思捷環球」に改名した。

中國の企業家にとって、現在の數十億元の売上高は、米國のGAPなどのブランドの年間50億ドルの売上高とはまったく価値がない。海外ブランドは中國の資源を含むグローバル資源を統合する能力があるが、中國の企業はまだ守土に責任があることができていない。