衣料品店の新品の陳列方法

大ブランド、低投入、多種類の支持が多い時、服裝の陳列調が來ても満足していない原因は商品の統合ができていないことにあり、これは直接後ろの服裝の陳列作業の問題が頻出している。商品の統合をしっかりと行い、後の仕事はたくさんしなければならない。

陳列は隠れたガイドであり、より多くのお客様を入店させることができ、商品の価値感を高め、より自分で自分を売り込むことができます。

　情景再現

あるブランドの専門店では、夏に新しい商品が店に到著し、店長自身が先に陳列をした。ちんれつ師同店を擔當するディレクターと來店し、監督が入店するとトラブルを起こした。

監督「このいくつかのハンモックはどうして外に出ているのですか。ハンモックは外に出してはいけないと言ったのではないでしょうか」

店長：「さっき一人のお客さんが値段を見に出てきたんですが、このお客さんはまだ行ったばかりで、まだ戻す時間がありません。この何枚か試したばかりのコートのファスナーもまだ閉まっていません。（叫んで）あの誰、急いでハンガーとファスナーをいじってみても、陳列が元に戻るのはわかりませんよ！」

監督「あの中島の品物はどうしたんですか。どんな品物ばかりですか。どうしたんですか。そんなに混んでいますか」

店長「ああ、新品が來たばかりじゃないか。新品を前に陳列したんだけど、最後に入れられないのは全部置いてあるよ」

監督「陳列はどうしてそんなことができるのか。ああ、陳列師に教えてもらうと…」

この時、陳列師は暇ではありませんでした。彼女はすでに陳列の調整を始めました。監督と店長は陳列師が陳列をしているのを見て、彼女の手伝いを始めました。約2時間、陳列の調整が終わりました。

異動後、突然店長が「いやー、あのシリーズは多いに服を著せる品物は全部品切れになったから、そこに出すのはよくないでしょう？」

監督「君はさっきどうして早く言わなかったんだ」

店長「あなたたちは私に聞いていませんよ」

陳列師：「それはやはり再調整しましょう?！?/p>

そこで、彼女たちはまた1時間以上も忙しく働いて、やっと完成した。この時、ある店員は少し個人的な意見を持っていて、監督はこのようにしましょう、また人を疲れさせるように調整して、急いで販売をしましょうと言いました。

店長は陳列師に「新商品の陳列をするたびにどう調整しますか。今度は自分で調整すると言ってくれ」と聞いた。

　　問題の診斷

上の例では、2回陳列してもまだアップグレードされたスペースがあります。もし私が陳列師だったら、私はこのような過程を歩きます：先に見て、後で聞いて、それからして、最後に言います。

見る：見る店舗現狀や入店客の様子を陳列する。

聞きます：店長が商品の販売と在庫狀況を紹介します――どれが販売が良いのか、どれが販売が悪いのか、どれが在庫量が多いのか、どれがすでに品切れになっているのか。また店長が今回の陳列についてどう思っているのかを知ることもできます。

する：店舗の販売狀況と在庫狀況を理解した後、店長の考えと懸念を聞いて、商品全體の統合と計畫をすることができて、それから全店の陳列作業を開始することができます。

陳列が終わったら、自分の意図、特に店長が心配している點を話して、分かったと言ったら、店長がまた戻ってくる心配はありません。

國內ブランドの商品のシリーズ感は一般的に強くないので、商品の統合が非常に重要になります。ここでは、陳列作業を次のステップに細分化します。

1.商品統合：すべての商品シリーズを店舗の荷棒數に合わせたものに統合する。

2.売場計畫：主要な商品シリーズを適切な位置に陳列し、その美しさを保証する。

3.単棒陳列：店員に各棒の商品の點側掛け陳列をするように手配する。

4.モデル陳列：色系を指定し、店員にショーウインドーと店內のモデル陳列をするように手配する。

多くの場合、ショー調達しても満足していない理由は、商品の統合ができていないことにあり、これはすぐに後の陳列作業の問題が頻出していることにつながる。商品の統合をしっかりと行い、後の仕事はたくさんしなければならない。