山東服裝：ブランドは企業が危機に対応する「ダンパー」です。

紡績として

大省の山東省は、困難の中で國際市場が低迷を続け、伝統的な優勢が失われた。

しかし、大量の輸出加工企業が生産停止や倒産した時、自主ブランド企業は依然として堅調で、ブランドは企業の危機対応に最も有力な「ダンパー」となっています。

企業の「ブランド建設年」活動を推進するため、最近、本紙は山東省経済と情報化委員會、山東省服裝業界協會を連合し、全省の11社のリーダー企業を選出し、ブランド建設を主線とし、ブランド価値の成長を目標として、交流の成功経験を持ち、アパレル業界の発展を分析しています。

危機はブランドの勃興の機會を迎えます。

新しいブランドの革新ブームが巻き起こっています。

記者：今は紡織服裝業全體の狀況が厳しいです。この時に自主ブランドの道を強調して、企業に対して何を意味しますか？

盧常仁：私たちのような服裝加工を主とする労働密集型製造企業は、生存空間がますます狹くなっています。

匯泉はどのように革新的な転換がより緊迫しているように見えます。私達はどうやって回転しますか？どこに回転しますか？

私達の周りの変化を見回して、國內の服裝市場は更に熟していて、ブランドの多様性とブランドの製品は細分化してますます消費者に受け入れられて、新しいラウンドのブランドの革新ブームは巻き起こして、だから“自主ブランドを創立して運営します”は企業の不二選択になりました。

馬學が強い：今年、企業が直面している狀況は非常に厳しいです。紡績原材料は引き続き高位で運行しています。各企業はみな労働力不足の問題があり、労働者の安定性が足りず、労働コストが大幅に増加しています。

労働力問題は業界の発展に影響を與える長期的な要因となり、紡績服裝企業の発展方式の転換を加速する緊迫性をさらに反映している。

情勢の変化に対して、企業は自主ブランドを作る必要があります。

ブランドは私達労働者の凝集力を高めるだけではなく、海思堡の生存空間を広げることもできます。

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袁文和：ブランド戦略は今日まで発展しました。中國服裝業の重要な任務になりました。

イリアの30年間のブランド建設を振り返ってみると、ブランドの維持も重要だと痛感しました。

イリアは1995年以來、臺灣、日本、韓國及び國內で商標権侵害行為を十回以上行い、権利擁護闘爭を行ったことがあります。

その中で、日本、韓國での侵害行為は10年以上にわたって、「著名商標」を獲得してから効果的に抑制されました。

現在、アリアはすでに日本、アメリカ、ロシア、フランスなどの國に登録されています。マドリードの87の協定國家の中で保護権を獲得しました。

イリヤCIデザイン（企業イメージ識別システムCorportie Identity）の使用もブランドの位置づけを強め、文化の內包を高めました。

品質は基で、技術は根です。

30年以上の二桁の成長は、技術のキーです。

記者：ブランドの育成と建設において、企業はどの方向から具體的に把握する必要がありますか？

品質はブランドの発展のもとです。

南山紡織服飾はオーストラリア牧場の羊毛から紡績、紡績、染めまでの産業チェーンを統合しており、世界的にリードする科學技術と資源、完備した製品の研究開発と検査システムによって、製品に対して牧場の源から成衣の層まで管理し、製品の品質を確保しています。

國際一流ブランドと統合するために、南山はイタリアのミラノ、アメリカのニューヨーク、ロサンゼルスに製品開発機構を設け、イタリア、日本、イギリスなどの技術専門家がいます。南山に國際先進的な技術サポートを提供します。

周遵林：30年來、つまり発団は年平均二桁の成長を維持しています。肝心な點は持続的な技術革新にあります。

私達の対外科學研究院は「産學研連合」を結成しました。三級塔型自主革新體系を構築し、開放的な技術革新協力メカニズムを確立しました。

つまり、日本のユニクロと東レ會社の重要なパートナーになるだけでなく、新しい繊維の運用において、自分の特色の道を踏み出しました。30社以上の會社と工場を持ち、従業員は1.8萬人余りの國家業界トップ企業になりました。

劉子斌：魯泰の毎年の科學技術の投入は販売収入の5%以上を占めて、しかも年々増加します。

80%以上の輸出比率を持つ外向型紡績企業として、魯泰の製品は世界中、ハイエンドのアパレル市場の愛顧を得て、イタリアアルマーニ、イギリスパラベンボーリーなどの世界トップブランドの生地サプライヤーと世界トップブランドのシャツメーカーになりました。

會社は全部で600項目の新技術、新製品を開発しました。

現在、新製品の注文は総注文の50%以上を占めています。新製品の販売収入は會社の総売上高の65%以上を占めています。

同時に、「船を借りて海に出る」ブランドの発展戦略を確定し、世界の有名ブランド「アランドラン」を発展ブランドのスタート地點として導入し、急速に影響を拡大しました。

現在、會社の高級な布地「ルテ？グレン」は80%以上が海外の主要な経済體に販売されています。

ルートはブランド空間を開拓する。

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メンズのブランド競爭は主にルートと革新にあります。

記者：ここ數年、「チャネル王」という言い方がありますが、チャネルの重要性はすでにアパレル業界で共通認識されています。

ルートの建設を強化して、ブランドの樹立に対してどのような作用がありますか？

陳玉剣：ブランドの成長はルートの開拓に依存します。

現在國內外の紳士服ブランド競爭は主に商業ルートと商業革新に展開されており、販売ルート及びネット端末のコントロール管理に影響を與えている。將來の収益力の安定性と連続性。

ヒヌールは現在、主に「直営店＋フランチャイズ加盟店」の販売モデルを採用しています。

企業は現在800店以上があり、毎年100店以上のスピードで増加しています。

今年は直営店のスピードを速め、直営店の數を100店以上に拡大することを目指しています。

同時に端末店をアップグレードして改造して、端末店の內裝風格を高めて、去年以來、內裝後の単店の収益能力は大幅に向上しました。

現在、ヒヌールは高級スーツ、シャツと服飾製品の設計研究開発、生産製造及び販売を一體化した大型服裝企業になりました。わが省の第一の服裝プレートの上場會社です。

如意のやり方は、資本の力を利用して全世界の資源を統合し、ブランドを発展させることを堅持することです。

金融危機の時、會社は前後してイタリアのTOMBOLINI、ドイツREGENT、日本RENOWNの3つの國際的な有名なブランドを買収しました。

その中で、レイナの買収によって、如意集団は急速に數十の成熟した國際ブランドと2400の店舗を所有しています。

如意集団は日本のマザーボード上場會社を買収した最初の中國企業として、業界內で震動を引き起こし、多くの國際的に有名な企業が次々と如意集団やその子會社との協力を求めて、韓國サムスン、日本の伊藤忠などが株式を取得しました。

2011年のグループ売上高は148億人民元を突破し、そのうちブランドプレートの売上高は66.3億元を実現した。

マーケティングイノベーションの成長価値

30%カスタマイズ顧客に90%の利益を創造する

記者：現在あまり良くない市場の需要に直面して、企業はマーケティングのモードの上でどのように包囲を突破しますか？

張蘊藍：アパレルブランドの同質化現象はますます深刻になり、伝統的なブランド運営モデルは厳しい試練に直面しました。

ブランドは革新的なビジネスモデルを保証する必要があります。

2000年から、レッドカラーは個性的な服裝オーダーメイドの企業戦略を確立し、一連の運営システムの構築に著手しました。

オーダーメイドはアパレル企業の究極の目標であり、個性的な服裝カスタマイズは規模化生産のアパレル企業にとって非常に難しいことです。どうすればいいですか？

2003年からレッドカラーは企業全體の運営システムを情報化プラットフォームに導入して建設し始めました。

この十年間の努力を経て、今の業界で唯一無二の個性的な服裝オーダーメイドプラットフォームが完成しました。2011年に國家工信部に全國の「二化融合」の重點モデル企業に確定されました。

現在、企業は40萬セットの個性的なカスタマイズスーツと65萬枚の個性的なオーダーメイドシャツを持っています。30%の個性的なオーダーメイド顧客が作った利益はすでにグループ全體の利益の90%を占めています。

舒朗は多ブランド戦略をとっています。

マルチブランド戦略を実施すれば、最大限に市場を占領し、消費者に対してクロスカバーを実施し、企業の経営リスクを低減することができます。一つのブランドが失敗しても、他のブランドにはあまり影響がありません。

舒朗は8つのブランドを管轄しています。異なるブランドは異なる細分市場に位置しています。その広告の訴求點、利益點は違います。

同時に、様々なブランドを発展させ、企業內で競爭を展開し、効率を高めることにも役立つ。

しかし、舒朗多ブランドファッションクラスタの発展戦略はひたすら量変を行うのではなく、目標消費者を深く認識する過程で、絶えず消費のアップグレードと変化に適応する。