服裝企業：在庫をつかんで放さないでください。

について

業界では20%が合理的だと言われていますが、各種類の別の服裝の生産企業は発展の各段階において、合理的な在庫の基準も違います。

私達は人為的に在庫に対するパニック感情を増加させないでください。在庫に対して理性的に対応し、在庫を理解し、在庫を回避するべきです。これは高在庫に対する正しい選択かもしれません。

ある程度在庫は消化されます。中國服は世界のブランドを出すには、回り道をしないといけない以外に、自分で主張しています。

今日の高在庫をもたらした重要な元兇は、企業がスピードを求めて、主要商圏の重要な位置を占めるスピード、開店のスピード、設計出荷のスピード、売上の伸びのスピードです。

ZARA、ユニクロ、H&Mをはじめとする國際はまだ持っていません。

ブランドは世界の紡織服裝資源を統合する能力を持っていますので、2012年に蓄積した在庫は中國のアパレルブランドの急速な成長過程で経験しなければならない陣痛です。

在庫の消化には時間がかかります。忍耐も必要です。

在庫、在庫、まだ在庫です。

最近、アパレル企業の「高在庫説」が天地を覆い隠すように広がっている。

在庫は本當に怖いですか？企業の現在の在庫狀況はどうですか？在庫はどれぐらい合理的ですか？企業はどうやって在庫を下げてサイクルを短縮できますか？

「高在庫説」の緣由

「高在庫説」はどこから來たのですか？上場會社の年報に隠れているかもしれません。また、一部で調べられる関連資料の中で、消息通を通じて企業の現狀を解読してきました。

2011年、紡績、服裝、皮毛業84の上場會社の合計在庫は708.32億元に達し、2010年の567.42億元より25%増加しました。

上場企業だけでなく、高在庫の狀況に対応して、一部申請します。

の企業も存在し、さらに深刻な傾向にある。

3月8日、上場申請の海瀾之家服飾株式有限公司が証監會のウェブサイトで公開した初の公開株式募集説明書（申告書）によると、2009年末、2010年末、2011年末に、海瀾之家の在庫數の帳簿価値はそれぞれ13.05億元、16.93億元、38.63億元で、それぞれその年の総資産の50.21%、44.41%、56.8%を占めている。

偶然にも、凡客誠品が提出した上場文書によると、一般客は昨年7月から今年6月にかけて10億元の損失を見込んでおり、14.45億元の在庫があるという。

このような事例は中國のいわゆるファストファッションブランドと主流スポーツブランドの中で多く見られます。

そうです

企業にとっても、これらの季節が過ぎた商品は、どんどん値下がりしています。

15億元の服は倉庫に滯留すると一日ごとに価値が下がるという意味です。

美邦服飾2012年春夏新商品の在庫は約2.5億元で、2011年秋冬の在庫は7億元で、2011年春夏の在庫は8億から9億元で、2010年秋冬の在庫は5億~6億元で、殘りはもっと早いです。

業界の慣例によると、2012年の春夏新型と2011年秋冬モデルは正常に在庫を運営していますが、殘りの15億元を超える商品は全部シーズン商品です。

在庫のデータについては、恐ろしいほどです。

合理的な在庫量を持っているので、注文の前倒し期間の短縮、注文費用の分擔、準備費の調整、在庫不足の防止、在庫切れの防止に役立ちます。

在庫については、私たちはそれを理解し、解決すべきです。

在庫罠の「牛鞭効果」

在庫の発生の原理を形容して、専門用語があります。

」をクリックします。

簡単に言えば、一般的な企業在庫管理において、在庫量が高すぎて、サプライチェーン全體における需要の変異が普遍的に存在しているということです。

具體的には、服のサプライチェーンの中で、各ディーラーは上級サプライヤーに注文します。普通、販売店は注文書が來たら上級サプライヤーに一度注文するのではなく、在庫と運送費用を考慮した上で、周期あるいは一定數量にまとめてからサプライヤーに注文します。

注文頻度を減らすために、コストダウンと斷品リスクを避けるために、販売店は最適な経済規模で発注します。

同時に頻繁に注文すると、サプライヤーの仕事量とコストが増えます。サプライヤーも販売店に一定數量または一定周期で注文するように要求します。この時、販売店はできるだけ早く貨物を入手するために、あるいは全額を獲得するために、あるいは萬一の必要があるために、注文量を上げるために人が多いです。

このように、注文量の層が大きくなり、最終的な服裝生産企業が獲得した注文の需要は消費者の実際の需要の數倍から數十倍までになる可能性があります。

これは企業に在庫管理と生産面で大きなマイナス効果をもたらしました。

服裝企業は在庫の落とし穴に入りやすいです。

原因は以下の點にあります。

一つは

正確ではない。

消費者の好みには変化性があり、多くの要因が不規則な購買傾向を引き起こし、一般消費者とディーラーの需要にも大きな不確実性をもたらす。

消費者との情報の疎通がうまくいかないなど、販売予測の難しさが増しています。

第二に、注文戦略のミスとタイムリーなコントロールの能力が悪いです。

このような不確実性は注文部門自身から來ます。

合理的な注文戦略があるかどうかに関連して、上流のファブリック企業と消費者の供給と需要などの情報に対して正確で適時などを理解するかどうか。

三は

不安定です。

これは主に自分の供給ルートが単一かどうかとサプライヤーの性能レベルが満足できるかどうかにかかっています。

四、各部門と効果的に交流していないので、在庫、販売店及び消費者の需要などの基本情報にばらつきが発生しました。

在庫について、寧波服裝協會の張暁峰副會長兼秘書長は「他の業界と違って、服裝は季節を過ごしやすく、他の業界の“在庫ゼロ”を実現するのは難しいが、深層的に見ると、在庫が急増したのは消費者の需要が不確実性を増したためであり、企業の政策決定層はファッションセンスが足りず、高効率な內部資源の整合と外部資源との協力能力が不足し、企業が急速に市場に対応できなくなったからだ」と総括した。

これは業界の人が在庫の成因に対する主流の観點を反映するようです。

在庫管理を重視し、現代的な手段を使って在庫リスクを回避するのが根本的な処方です。

インターネット、ERP、

などの情報技術は企業の中で応用して、企業の競爭モードは根本的に変化が発生して、21世紀の市場競爭はすでに単一の企業の間の競爭からサプライチェーンの間の競爭に発展しました。

サプライチェーン上の各環節の企業は情報技術を通じて情報と資源の共有と相互浸透を実現し、優勢補完の目的を達成し、より効果的に市場に製品とサービスを提供し、市場競爭力を高めることができます。

アパレル企業のこのような製造型企業にとって、どのように合理的な在庫レベルを設定し維持し、在庫不足による不足リスクと損失を均衡させ、在庫が多すぎて倉庫保管コストと資金コストを増加させるかは企業が解決しなければならない問題となります。

在庫を早く消化するために、國內の量販ブランドのやり方は新品の割引を採用して、新商品と季節の商品を混合して販売しています。特にデザインの変化が速くないダウンジャケットと季節性が弱い商品は比較的に売りさばかれやすいです。

ここ數年、メテウス?バンウェイは徐々に直営店の比重を強め、重金を惜しまず直営店を開設してきました。今は第一線の都市で加盟権を全部回収し、直営を実現し、ルートに対するコントロールを強化しました。

経営がいい時は、支社制というパターンが優勢を示しますが、在庫危機に直面すると、企業のリスクが高いです。

森馬は代理店制を采用しています。96%の店舗は加盟店です。在庫の商品はもっと多いのは代理店の手に保管しています。

しかし、代理店は何とかして貨物を処分しなければなりません。この部分のリスクは主に代理店のレベルに集中しています。もし本當に処理できないなら、資金のチェーンが壊れて、森馬は他の人を探してプレートをつなぐことができます。

李寧の最高経営責任者で社長の張志勇氏は2012年、小売店の割引率は24%～25%に達し、工場店及びアウトレットの割引率は50%～53%になると公言しています。

これは加盟企業にとって、ほとんど夢のようです。

この在庫危機がいったん広がれば、すべてのことが可能になる。

もし自社のルートと電気商法がまだ消化できないなら、一部の企業は在庫を全部包裝して資金の実力が比較的に強いディーラーと貿易商に売っています。地域の仕入れ方式を採用して辺境の地區や海外市場に販売しています。安い商品はいつも食べたい人がいます。

仕入れ會社は、仕入れルートに流れ込みます。

各方面の観點：

昔

大したことはありません

一般のお客さんの在庫問題は深刻ではなくて、服裝業界の普遍的な問題です。

在庫問題の発生は、凡人の高度成長に関係しています。

もし凡人が発展のペースを緩めたら、在庫問題はないと思いますが、凡人が行く道ではないです。

伝統的な服裝の企業はみな商品を仕入れてルートに敷きます。

春夏と秋冬の二シーズンを通して、6ヶ月後にチャンネルのデータが分かります。

在庫の難題に対して、凡人はインターネットの速いファッションのモードをとって、1年の2季の制限を打ち破ることができて、しかし普通のお客さんの本質の上で依然として1家の服裝のブランド會社で、これは凡人が同様に在庫の問題を逃れにくいことを決定しました。

一般のお客さんが消化していない在庫は、春節前にセールをしてしまうか、それとも來年の販売を殘しています。

凡人の服は大體三種類のクラシックタイプがあります。服には襟以外にLOGOがありません。二年目には続けて売ってもいいです。

在庫の點検に力を入れる

スポーツ用品小売店の労働コストの向上に加え、都市ビジネスの繁華街では家賃が大幅に上昇している。

全體的に見ると、企業は店舗數を拡大することで業績が天井に觸れ、既存店舗の単位面積の生産効果を高める必要がある。

在庫化の問題は全業界が直面している狀況で、李寧會社は比較的に早くルート改革の措置を提出しました。小売端末が運営効率を向上させ、在庫一掃ルートを建設するなどの各改革の進展は基本的に予想通りです。

在庫問題は同社の下半期の主な仕事で、第三四半期の在庫は大幅に下落することが期待されますが、在庫の買い戻し金額は去年より高くないと強調しました。

彼は引き続き、今年の小売割引は昨年の76%の水準を維持し、市場競爭要因を考慮していると述べた。

國際ブランドは近年明らかに國內市場に浸透しています。だから、李寧は積極的に研究開発、革新する必要があります。今年の研究開発支出は収入の2.5%を占めると予想されます。

遅いは早い

経済危機に遭遇した后、すぐに比較的柔軟な経営戦略を制定して、注文會の上で各地の販売店に過度な圧力を加えていないで、割引の販促に対しても一定の柔軟性を示しました。

ディーラーは比較的リラックスした狀態で、各省の條件によって特売割引を行っても同じではなく、順調な経済狀況の下で在庫圧力を減らしただけでなく、不景気の中で販売のボトルネックを突破しました。

2011年末、七匹狼オンラインで全國販売システムを導入し、全國の代理店、加盟商にこのシステムを統一的に使用するように要求しました。一挙に既存の販売情報の収集精度が悪く、時効性が強くない問題を解決しました。

同時に、代理店、店舗と上流戦略パートナーへのデータ分析プラットフォーム（BIシステム）を開放し、販売店に店舗販売データ分析、在庫分析能力を向上させ、端末ディーラー管理レベルを高めただけでなく、正確な販売データを體系內で迅速に伝達させることで、七匹狼管理方策のレベルとサプライチェーン反応速度を大幅に向上させる。

ファッションを正しく理解する

今の中國の服のブランドは速いファッションの領域で直面する問題は：製品を設計することができる人は設計システムにわからないで、設計システムをわかる人はまた製品を設計することにわかりません。

これらを統合するには、一つの機関がこのようなチェーンを作る必要があります。先進的な流水線のように、各環節がここで秩序よく連結され、良性循環を形成します。

速いファッションができたら、実は固定生産のものを売っています。そうすると、大量の在庫が形成されません。

今のいわゆるファストファッションは大量の在庫を生み出しています。

「バイキングモード」の推進

アパレル企業が稼いだお金が在庫品なら、儲からないのと同じです。服裝が一番つまらないのは在庫品です。

製品が大量に滯積して、會社の運営資金を占用するだけではなくて、人力、物力を消費して、會社の管理コスト、利益コストを増加させて、製品の回転周期を長くして、會社の全體の利益を下げます。

簡単に安く売られてはブランドが損なわれ、またチャネルメーカーの自信に打撃を與えます。

弊社のサプライチェーン管理の考え方は、「注文モード」から「バイキングモード」までです。

前の段階の小ロットの生産を通して、大量の後期の生産準備をしますが、それを生産するのではありません。

このように迅速に在庫を補充することができますし、同時に大量の在庫を発生させないことができます。これは製品設計から後のサプライチェーン全體の管理まで、改めて設計する必要があります。

王翔生香港ブランドチェーン企畫管理協會常務副主席

クイックファッションモデルの必須機能

ファッションとは、「時」が1位なので、「速」はアパレル企業が求めているものです。

しかし、「速い」の最大の問題は在庫であり、服裝企業が直面する最大の難題である。

これは一つの矛盾になりました。服裝企業が「速いファッション」の道を歩む最大のリスクです。

もし「クイックファッション」モードを試したいなら、一番いいのは以下の點です。第一に、デザインから販売まで完全に自己管理して、快速反応の要求を達成します。第二に、ブランドから発売された流行商品の供給を先取りして、優良品質の少量多目的な効率で急遽発売します。第三に、絶えず「新鮮な商品」を提供します。

獨特なブランド文化の內包を含みます。