ベビー服の位置付けはトップ&Nbsp;細部による

2005年、郭超英が創立した広州英愛は、運転資金が足りなくて、工場は注文を受けず、販売員はほとんどいなくなりました。

當時郭超英は二つの可能な選択がありました。一つは圧縮製品のコストで、これは會社にもっと早く利益をもたらすことができます。

郭超英は最終的に後者を選んで、今彼女は初めの選択を喜ぶことができます。

2011年、英愛の売上高は4億元近くに達し、ここ數年の複合成長率は48%に達し、ベビー服市場の最大の會社になりました。

1994年、郭超英従

當時広州はすでに國內のニット業の最も発達した地區の一つであったため、郭超英は生産の業務をアウトソーシングし、會社は主に設計と販売を擔當していました。

最初から郭超英は製造の基準を最高のレベルに変更することを決めました。他の種類の服裝と比べて、綿（21375,0.00,0.00%）と

次に郭超英は當時の大都市の高級百貨店を狙った。

これらの新鮮な商品をデパートに見せたら、口數をかけずに棚に上げる機會ができました。

最初の數年で、北京の燕莎と賽特で、英氏の専用売り場の月売上高は2萬3千元に達することができます。

しかし、最初の困難はやはり製品の普及にあります。當時彼らは第一の連體服を出しましたが、消費者はまったく概念がありませんでした。

生まれたばかりの赤ちゃんはお腹が丸いので、ズボンには向いていません。へその緒に閉じ込められます。

臍帯の発育が重要です。多くの子供が後で下痢をするのもこのためです。

連體服はこの問題を解決するために使われていますが、當時の消費者には受け入れられませんでした。

1990年代のころ、顧客はワンピースを見て、面倒くさいと言いました。ズボンがぬれたら全部変えます。

郭超英氏によると、この連體服は最終的に消費者に受け入れられてから少なくとも8年が経過したという。

この期間において、売上高の年平均伸び率は80%近くに達しましたが、支出はもっと大きいです。

2000年近くになると、ベビー服業界が臺頭してきたのも、その頃から運営を維持するために、英氏が求めて投資を続けてきたからです。

2002年に香港上場會社の隆成グループの子會社となり、莫大な資金を得ました。

これは郭超英にハイエンドの英氏以外に、中級価格ラインの新ブランド「哺康富」をスタートさせ、年齢は0歳から5歳まで拡大させました。子供服の一部を含み、より多くの消費者を獲得するためです。

最初の進展は順調で、2005年には、哺康富のチェーン加盟店は最大150店以上に達しました。

しかし、これは會社に安定した収入をもたらすことができませんでした。英愛は小売業によくある欠點を犯しました。

その二年間は実は私達が一番困った時に、あちこちでお金を借りて回転しています。グループは最後にお金を借りたくなくなりました。在庫もたくさんたまっています。

また、英愛のため注文量が少なかったが、品質も要求されていました。多くの工場も英愛と協力したくなかったです。

當時、英愛の內部にはコストを圧縮するという人が少なくなかった。

英愛の製品のコストは業界內では常に最高で、甚だしきに至っては同じ製品の2倍から3倍もあります。

彼らは帳簿を計算したことがあります。もし製品の基準を下げるなら、會社はすぐにお金を儲けることができます。

內部の討論の中で郭超英は反対を堅持します。

しかし現実には創立から2005年にかけて、英愛は赤字の狀態にある。

またその二年間の英愛のルートの方で各デパートがシャッフルに入りました。英愛のネットワークも影響されました。

これらは英愛を一時絶體絶命させ、しかも人員流失が深刻であった。

2006年の初め、郭超英は速度を緩め、哺育の運営を一時停止し、英氏ブランドに集中することを決めました。

まず解決したいのは生産と在庫管理の問題です。

ちょうど以前輸出をしていたメーカーが國內販売に転売したいというところに出くわしました。

しかし、彼らは一時的には英愛の様々な要求に完全に適応できませんでした。この中間の期間は二、三年ぐらいかかりました。

英愛は生産ラインの拡充を試み、他のベビー用品の工場を探しています。

同時に彼らも海外のブランドを代行し始めました。BabyDan、ABC designなどを獨占的に代理しました。郭超英はこの機會に勉強したいです。

在庫管理では、英愛が構築したERPシステムが順調に運転し始めました。

劉建鴻は2003年に英愛に來ました。彼は人事部の専従者からやり始めました。最初に引き継ぐ大きな任務は情報チームを率いてERPシステムを構築することです。

彼は商品供給部と倉庫の資料を調整しなければならないことを覚えています。相手は二時間探してやっとこの商品が倉庫のどこにあるか分かりました。

情報システムの遅れはよく出荷率を七割にも満たないようにします。

百貨店のシャッフルが完了するにつれて、英氏はルートを整理し直した。

生き殘った百貨店の多くは以前、英愛と協力したことがありますが、彼らの売り上げと低クレーム率は英愛を引き続き進出させました。

現在では、第二線都市の高級百貨店のカバー率は90%以上に達しています。2006年の200ぐらいから2011年の1000近くまで伸びています。この中で直営と代理は半分ずつ占めています。

一方、英愛は、ネットワークの有効性をより重視し、彼らは5つの等級に分かれています。星から5つの星にかけて、5つの星は規模の大きい店舗です。2009年から建設された約20の旗艦店を含みます。星の一つは特売場で、在庫を整理します。

販売員の賞罰システムもこれに対応しています。彼らはガイドを採用して持ち場につくことができます。毎年一回の筆記試験、面接と不定期の突撃検査があります。総合的に高得點を評価するガイドは星の點から五つ星の點まで上がる機會があります。

ベビー製品の一番主要な消費層はやはりお母さんたちです。販売員の善し悪しは彼女たちの消費に影響しやすいです。

英愛では、この「好」の要求は細心で専門的なことです。

英愛の中で一番いい例は、北京の拠點に、ある販売員が店にいなくて、10萬を超える月の販売差を招くことです。

これらの改善に加えて、郭超英も海外のデザイナーを探しています。現在の主なデザイナーは韓國人です。日本人と香港のデザインチームを招待しています。最近はイタリアのベビーカーデザイナーとドイツのベビーカーデザイナーを採用しました。

英愛の設計研究開発チームは今70人近くがいます。従業員の3割近くを占めています。

十數年來、この辺もずっと英愛が毎年最大の割合の部分を投入するのです。

長年の販売と研究のデータを通じて、英愛はすでにかなり巨大なデータベースを構築しました。データベースの中には國內の南方、北方、西部などの各地域の赤ちゃんの體形とサイズがはっきりと分かれています。

毎年英愛はまた海外に行って風を採集することを組織して、採集することができるデザイン、體形、材料などの新しい元素、データベースの中で統計の表示の商品の構造を結び付けて新しい製品を組み立てることができます。

デザインの要求に対して、英愛は赤ちゃんの服裝にずっといくつかの原則を守ります。環境保護、安全、淺い色調。

郭超英は最初から綺麗と派手で勝つことを主張しませんでした。ベビー服の中では、綺麗と派手は普通色によって、色は漂染に関連しています。漂染は化學物質を過剰に含んでいる可能性があります。子供はいつも服を噛んだりなめたりするのが好きです。

もう一つはよく無視されているのは、乳児の眼球は1歳、特に6ヶ月前は視力の発達過程です。この過程で、どのような鮮やかなものや濃い色のものもかえって刺激されます。

赤ちゃんは服の線を引っ張るのが好きです。英愛さんは後に糸を引くと切れやすくなります。

郭超英から見ると、ベビー服は典型的な伝統産業であり、細部に専念する以外に方法がない。

2006年の調整はやっと會社に初めて利益をもたらしました。

2008年も郭超英が國內の児童業界がようやく成熟したと考えている年であり、この一年間で児童業界の成長速度はとうとう出生率と一致した。

人々の消費水準の向上は、常にハイエンドの英愛を位置付けているところでもあります。

前の十年間は利潤をもたらすことができませんでしたが、口コミを作りました。

雲月投資の投資マネージャー李煥康とチームは2011年に一ヶ月半の時間をかけて全國の70%の英愛ネットワークを回りました。

今年2月、雲月投資は1億ドルの金額で広州英愛を買収しました。

李煥康氏によると、2011年の児童業界の市場規模は500億元で、2015年までに毎年出生率が上昇することを考慮して、2015年までにこの數字は8～10倍も伸びます。

持ち株権の譲渡は創始者の郭超英を喪失させていないようです。彼女は雲月投資の進出によってもたらされる資金と資源をもっと気にしています。これらは英愛に十分な推進力を與えて、現在の急速な成長市場に追いつきます。