知識人の最大の価値を掘り起こす

知識人の最大の価値を発掘しましたか？

バーブソン學院（Babson College）情報技術と

ダビンボーは著書『Thinking for a Living：How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers』（ハーバード?ビジネス?スクール出版社、2005年）に、これらの従事者は「経済進歩を牽引するすきの駿馬」だと書いている。

しかし、どうやって自分の知識労働者がスキを引く時に全力を盡くしたかどうかを知っていますか？生産ラインの従業員のようにその進捗狀況を監視することができません。

彼らの仕事はよく見えないで、つかめないです：彼らは個人の専門の技能を利用して判斷をして、彼らは即興で創作して、彼らは組織の內外のその他の人員と協力して、彼らは戦略を立てて、彼らは取引先の関係を育成します。

どうやって自分が効果的に管理しているかどうかを分かりますか？

どうやって知識労働者により多くの価値を創造させるか？

知識と仕事が測定しにくいため、一部の上司は放任のやり方を採用しています。彼らは知識人を全く管理していません。

一部は伝統的な管理方法を採用しています。例えば、彼らに自分の仕事をどうやって完成するかを教えたり、授業階制の報告體系に組み入れたりします。

目上の人よりも自分の専門分野に精通し、より多くの自治を求め、コミュニティネットワークで他人と協力してこそ最高の人材を発揮できる社員にとっては、このようなやり方は望ましいことではない。

知識人を管理する人は所屬させることができると考えています。

しかし、ダービン?ポッター氏は、同じく重要なのは、知識人の指導者が新しい方式で機能を果たさなければならないと指摘している。

彼は、これらの変革が合わせて、管理する革命を形成すると考えています。

上司から「チームメイト兼コーチ」まで

知識人の管理にはいくつかの大きな変化があると、ダビンボーは予言しています。

まず彼は、知識従事者の指導者は本業より多く出てきて、自分の管理する従業員と似たような仕事に従事して、監督の仕事だけではないと思っています。

それ以外に、古い世代のマネージャーと比べて、彼らの仕事の重點は大いに異なっています。

彼らは上下の階級ではなく社會団體を組織します。

彼らのワークセンターは従業員を育成し訓練するので、派遣と解雇ではありません。

彼は付け加えた

ダビンボーは、多くのマネージャーが適切なバランスを見つけるのは難しいと思います。知識人を監督しながら、彼らと肩を並べて知識の仕事を完成します。

彼はこのような新しい知識工作マネージャー（いわゆる「隊員兼コーチ」）がいつも矛盾していると認めました。

伝統的な管理職責（予算や企畫など）に過度に関心を持つと、お客様の関心の問題に觸れることができなくなります。

逆に言えば、知識の仕事に熱心すぎると、管理職責を満足に履行できないかもしれません。

このような矛盾をどう解決しますか？多くの専門サービス會社、大學及び研究機関はすでにこの難題を熟知しています。

例えば、大學の中の高層の主管者は依然として教育、研究と出版を展開して、知識の仕事の“拳を離れません”を譲ります。

しかし、ダービン?ポッター氏は、どのようなやり方であれ、「組織全體のレベルで確立しなければならない」と指摘している。

弁護士銀行はいくつかのパートナーを派遣して、時間をかけて従業員を管理し、他の人をお客様のサービスに専念させることができます。

これは組織レベルでの共通認識が必要です。社員管理を中心とするパートナーが貢獻する有料時間が減るからです。

一部の會社では交替でこの二つの仕事に従事するように手配しています。

しかし、ダービン?ポッターは、従業員を長期的に知識活動から逸脫させてはならず、特に取引先との連絡から逸脫させるべきだと警告しています。

「仕事を怠けていると、これらの社員は知識と仕事仲間の尊重を失ってしまいます。」

彼は言った。

仕事の意義を明らかにする

ダビンボーによると、隊員やコーチの役割以外に、知識人マネジャーのもう一つの仕事の重點は「組織を設置する背景」です。

「他の従業員に比べて、知識従事者は大きな事業に貢獻していると感じ、自分の所屬する組織は意義ある仕事をしている」

彼は言った。

彼がThinking for a Livingに書いたように、これらの従業員は「自分の仕事の大きな背景を知る必要があります。例えば、業界の動向、會社の業界における位置づけ、會社の重大な取り組み、特定のパフォーマンス目標、および個人の表現とこれらの要素との関係。」

同様に重要なのは、マネージャーは特に注意して従業員のためにプロジェクトを割り當てて、その個人に興味を持たせて、また組織の目標と一致します。

最適なマッチを見つけるには時間がかかります。詳細に注意してください。

知識従事者のために任務を分配し、作成するには、他の従業員よりも多くの相互理解と相互譲が必要です。

従業員が自分がプロジェクトの主人だと感じて、そして自分の大局の中の役を見る時、彼らの効果は大いに高まることができます。

パフォーマンスの測定とテスト

ダビンボーは、知識従事者のマネージャーはまた新たな方法で展開のパフォーマンスを評価しなければならないと指摘しています。

彼らを評価する基準は、投入ではなく、出力、つまり成果であるべきです。例えば、勤務時間數や勤務場所などです。

品質基準を作成します。

これらの基準は主観的な色を持っていますが、カバーが広い限り有効です。

例えば、専門サービス會社では、メディアおよびアナリスト関係の主管者は、「メディアの言及回數」と「アナリストの評価回數」を業績指標とすることができます。

その後、自分が決めた指標のパフォーマンスを向上させるために変革措置を設計し、これらの措置を試験する。

マネジャーは知識人に成果を出すためだけに行動に関與するべきではないと考えています。

數え切れないほどの企業が変革措置を起こしていますが、（例えば、知識人を閉鎖事務室から小間に移転し、開放的なコミュニケーションを促進しようとしています）、これらの措置が業績に及ぼす影響を評価していません。

私たちは実験をしていますが、実験から學んだことはありません。

ダビンボーは言った。

彼は何か提案がありますか？「変革策の企畫は多くを求めないが、巧妙さを求めるだけです。」

設計した実施措置は毎回一つのものを変えるようにします。

例えば、新しいオフィスを設計する場所に従業員を移すなら、同時に新しい情報技術を試してはいけません。

また、あなたが取った変革措置の影響をどう測るかも考えます。

統計博士はいらないです。

アメリカや他の経済先進國では、知識集約型企業（知識従事者の割合が最も高い企業）が成長が最も速く、最も成功した組織です。

これらの従業員を新しい方法で管理してこそ、これらの従業員の最大価値を発掘し、會社の前進力を維持するチャンスがあります。