「草莽気質(zhì)」がリブになって溫州靴商たちの軟助になった

中國の民間企業(yè)は1980年代に登場し始めたばかりで、誕生の日から計畫されていた経済の狹間を縫って難儀に進(jìn)む。実際、中國の民間企業(yè)が現(xiàn)在経験している過程は、19世紀(jì)のヨーロッパ資本主義の原始的な蓄積の過程に似ており、企業(yè)家の幼稚さ、労使紛爭、市場の発育不良、社會保障システムの不健全さは、19世紀(jì)のヨーロッパと非常に似ている。

西側(cè)諸國に比べて、私たちのスタートは200年遅れており、日本に比べても100年遅れている。民間企業(yè)が存在するこれらの世界各國で工業(yè)化初期に発生した狀況は正常で、歴史を乗り越えることができる人はいない。他の人が通った道は、私たちはもう一度歩かなければならない。

清華長三角研究院民間企業(yè)研究センター民間企業(yè)ガバナンス専門家の曽水良氏は、民間企業(yè)が生存するこの土壌の中には、封建的な余剰滓が多すぎて、伝統(tǒng)と歴史文化の重荷が民間企業(yè)に重くのしかかって、重荷に耐えられないようにして、倒産の悲劇が次々と上演されていると考えている。中國の民間企業(yè)家の多くは、次のような部分に由來しています。

第一に、過去の體制外の周辺者、

第二に、農(nóng)民、

第三に、自営業(yè)者、

第四に、アルバイト、

第五に、國営企業(yè)の海洋進(jìn)出者。

彼らには共通の特徴があります：自身の素質(zhì)は高くなくて、大部分は高等教育を受けたことがなくて、すべて途中から出家して、企業(yè)を経営するのは企業(yè)管理の経験と成熟した管理思想がなくて、身の草むらの気質(zhì)と農(nóng)民の観念は企業(yè)家の気質(zhì)より多いです。

ある意味では、ほとんどの中國企業(yè)主は真の企業(yè)家ではなく、商人、ゴールドラッシュだけで、心の中は金儲けの夢に満ちており、ビジネスのルールを守らず、すべての目的を達(dá)成することを惜しまない。企業(yè)が一定の規(guī)模に発展した後も、彼らの思考パターンと行動様式は數(shù)年前に出世したばかりの狀態(tài)にとどまっている。彼らの頭の中には、企業(yè)文化、科學(xué)的な管理構(gòu)造、規(guī)範(fàn)化されたプログラム化管理などの概念が少ない。彼らの最大の利點(diǎn)は、ビジネスチャンスを把握し、大膽に切り込み、最初の金を手に入れることにあるだけだ。

しかし、彼らは全世界の各民族には珍しい富の奪取精神を持ち、超常的な富を求める原動力を持っている。だからこそ、中國の改革開放から30年余りの間に、世界各國が見たことのない速度でこれほど多くの「會社」と「集団」が生まれてきた。北歐諸國のようなのんびりと満足し、楽しみを追求する社會風(fēng)土よりも、中國人の奮闘精神はおそらく彼らの産業(yè)革命期の勤勉な祖先だけが比較できるだろう。彼らは生まれつきの市場エリートで、超鋭いビジネス嗅覚と非凡なマーケティングの天才を持っている。彼らは強(qiáng)い富の創(chuàng)造意欲を持っている、彼らは非常に熱心で、市場の開拓、融資、資本運(yùn)営、マーケティング企畫のためにこつこつと努力している。彼らは想像できない粘り強(qiáng)さを持っていて、失敗を恐れず、心血を注いで、粘り強(qiáng)く、あらゆる方法を盡くして彼らの心の中の偉大な目標(biāo)に近づきたいと思っています。

南アフリカのケープタウンの露店から市場上の江蘇省の行商人からスペイン?マドリードの街の店舗にある浙江省の行商人、そしてモスクワの中國モールにある溫州の靴商人まで、彼らの粘り強(qiáng)い奮闘の苦労の足跡の中から、彼らの希望に満ちた瞳の中から、世界中が華人ならではの、頑強(qiáng)な富追求精神を感じることができる。ユダヤ人を除いて、この精神は世界中で他の民族に匹敵するものはいない。{page_break}

ほとんどの中國企業(yè)主には、次のような欠陥も存在している。

まず、計畫、組織、運(yùn)営計畫には生まれつきの不足があり、動員能力は少なくないが、組織能力は不足している。現(xiàn)代企業(yè)が生存に頼る根本的な要素（規(guī)則、手順、基準(zhǔn)）に対して概念が少なく、企業(yè)の體制、メカニズム、システムに対する認(rèn)識が多くない、清華長三角研究院民間企業(yè)研究センター民間企業(yè)ガバナンス専門家の曽水良氏は、大部分の中國企業(yè)主は企業(yè)家ではなく商人であり、実業(yè)家ではなく商人である、彼らは生まれつきの孤獨(dú)な英雄で、ゾロのように一人で剣を持って敵を迎え撃つが、部下の知恵と情熱を利用して企業(yè)を経営するのは苦手である、彼らは個人的な表現(xiàn)欲と自己中心的な意識が強(qiáng)すぎる。

次に、ほとんどの中國企業(yè)主の文化レベルは高くない。私が指導(dǎo)した溫州會社の1つは、1993年に設(shè)立され、4人のオーナーがいて、5年間の発展を経て、1998年には年間売上高が創(chuàng)業(yè)初期の200萬元から5000萬元に上昇したが、次の10年間、年間売上高は5000萬元前後をさまよい続け、2008年の売上高は4200萬元にとどまった。社長たちはよく私にこのような質(zhì)問をしてくれました。「なぜ私たちはここ數(shù)年あまりできないのですか？」私は答えました：4人の社長の文化的な限界、文化的な含有量がどれだけ大きいか、企業(yè)もどれだけできるか、溫州、あるいは中國企業(yè)全體がほとんどそうです！

清華長三角研究院民間企業(yè)研究センター民間企業(yè)ガバナンス専門家の曽水良氏は、大部分の中國企業(yè)主の考え方は未熟で、純粋な企業(yè)家の目で問題を見る必要はなく、純粋な企業(yè)の方法で問題を処理する必要はなく、いつも自分を軍事家と見なし、孫武やロンメルと見なし、いつも戦爭の手段で問題を解決していると考えている。彼らは硝煙が散ったばかりの時代に育った。耳にしたのは戦爭劇映畫や戦爭小説が多く、創(chuàng)維會社の黃宏生社長のような戦爭コンプレックスを持っている人が多く、企業(yè)を経営すると、思わず企業(yè)を戦車集団軍、ライバルをナチス軍、市場をノルマンディーとワーテルローと見なし、経営運(yùn)営を淮海戦爭と朝鮮戦爭と見なす。戦爭の原則は、キリスト教の原則や人文的配慮ではなく、敵を欺き、兵を厭わず、殘酷な消滅と非情な打撃であることを強(qiáng)調(diào)している。彼らは戦爭の原則をすべての対象、競爭相手、消費(fèi)者、サプライヤー、顧客、さらには企業(yè)內(nèi)の従業(yè)員に使用しています。相手は敵とされているので、相手も敵とされている。そして、次から次へと戦爭が始まった後、彼らは自分と無數(shù)の敵に振り回されて疲れ果て、倒産に陥った。

1980年代から、多くの「司令官」と「軍長」式の民間企業(yè)家が情熱的に燃える戦爭を始めた。中國の民間企業(yè)は戦爭中に血を流して犠牲になり、敵を消滅させるのではなく敵に消滅させられた。情熱的なこの時代、民間企業(yè)家の幼稚な衝動、生意気、戦爭欲がここで存分に発揮されたが、勇敢に倒れ続けた。この戦爭はまだ何年も続いているが、ある日、これらの「將軍」たちが疲れ果てて最後の兵士を殘したとき、突然このような道理に気づいた。これはもともと戦う価値のない戦爭で、當(dāng)初は完全に平和的に解決することができたが、その時になってやっと幕を閉じることができた。平和的な方法で解決する方法を冷靜に考え始めた。この時になってこそ、中國の民間企業(yè)は本格的に成熟に向かうことができるが、この時はそう簡単には來ないだろう。おそらく30年か50年かかるだろう。

中國経済の急速な成長と民間企業(yè)の富の急速な蓄積は、制度解放による政策空間と市場開放によって作られた市場空間から切り離せないが、根本的には人の主観的な努力によって今日の構(gòu)造が形成されている。中國人の勤勉、苦労、強(qiáng)く富を追求する精神は富の成長の原動力である。この精神は中國企業(yè)、特に「メイド?イン?チャイナ」の鮮明な特色を形成する民間製造企業(yè)に、世界規(guī)模での他國企業(yè)との競爭において明らかなコストとスピードの優(yōu)位性を獲得させた。しかし、一代の企業(yè)家の原始資本の蓄積が初歩的に完了したことに伴い、企業(yè)の使命と価値観問題に対する人々の思考は始まったばかりだ。企業(yè)を作るのは一體何のためですか。勤勉、努力、倹約のほかに、企業(yè)が絶えず大きくなり、強(qiáng)くなり、長くなることを長期的に支える精神的な要素は何ですか。