ファッションブランドの思捷世界の沒落

一日の時価総額は41億香港ドル縮小し、かつては中國の消費者としてファッション啓蒙されたESPRITはどうしたの？

有名であるファッションブランドESPRITは3年連続で利益が落ち込んだ。最新年の財報によると、2011年6月現在、ESPRIT本財の純利益は前年の42億3000萬香港ドルから7900萬香港ドルに98%減少し、株価も1日で41億香港ドル縮小した。中國の消費者ファッションの啓蒙として知られていたこのブランドには、いったいどんな事情があったのだろうか。

ESPRITは1968年に米サンフランシスコでSusie TompkinsとDoug Tompkinsによって設立されたが、本當にグローバル化され、國際ブランドになったのは中國人のケイ?リーゲンで、2番目の妻は香港の有名女優(yōu)の林青霞だった。ある程度、ケイ李源はこれまで世界のアパレル産業(yè)に最も影響を與えてきた中國人と言えるだろう。

1972年、ケイ?リー源はESPRITの代理店となり、主にESPRITアジア地域の事業(yè)を擔當する思捷極東有限公司を設立し、この一部の事業(yè)と資産を1993年に香港連合所に上場（當時の名稱ESPRIT Asia Holdings Ltd.）し、その後、思捷遠東はオーストラリアとヨーロッパにおけるESPRITのブランド管理権と事業(yè)を次々と買収し、1996年に購入したESPRITの米國株式の63%。1998年、ロンドン取引所でESPRIT Asia Holdings Ltd.市場に出回る。

1997年、世界は前世紀の比較的深刻な金融危機に遭遇し、多くの會社はそれによって拡張のペースを緩めたが、思捷環(huán)球は逆方向に拡張し、市場が低い時に低コストで配置を完成し、後者の佳話となった。1997年、思捷極東有限公司はWTLが保有するESPRITプライベート事業(yè)を買収し、社名を「思捷環(huán)球控股有限公司」に変更した。

翌年、思捷環(huán)球は華潤と合弁で華潤思捷実業(yè)有限公司を設立し、中國大陸での業(yè)務をさらに拡大した。2002年、思捷環(huán)球はESPRITの殘りの株式を完全に買収し、ESPRITは世界統(tǒng)一管理運営のブランドとなり、邢李源は42%を保有し、思捷環(huán)球（00330.HK）の筆頭株主となり、思捷環(huán)球の成長に伴い、邢李源も世界500強の富豪になった。

光り輝く時期、ESPRITの時価総額は1700億元に達し、店舗は世界中に分布し、その大部分の店舗はヨーロッパ、アメリカなどの主流市場に分布していた。低コストのOEMに依存して世界に進出している國內企業(yè)とは異なり、ESPRITはこれまで、中國人が支配し、世界で影響力を持つ唯一のブランドとなってきた。

しかし、2006年からケイ李源氏は相次いで思捷環(huán)球グループの取締役會長とCEOの職を辭任し、思捷環(huán)球株式の保有を減らし続けてきた。統(tǒng)計によると、彼は前後して10回以上株式を保有し、2010年までに完全に思捷な株式を売卻し、合計約233億2800萬香港ドルを現金化した。

ケイ李源が株式を売卻したことに比例して、ケイ李源が思捷環(huán)球経営陣を脫退してから、思捷環(huán)球の株価差は江河日下で、株価は2007年の最高133香港ドルから現在の11香港ドルに下落し、時価総額も1700億香港ドルから160億香港ドル未満に縮小した。

私たちはケイ?リーゲンがESPRITを売卻した理由を考証することはできませんが、2006年、つまりケイ?リーゲンがその年をカバーし始めたことで、ファストファッション企業(yè)は急速に勢いを増しており、國際アパレル大手GAPもスペイン発のブランドZARAの影響を感じ始めています。

逆にこの時のESPRITでは、業(yè)績はまだ緩やかな成長過程にあるが、その中に隠された隠れた懸念が顕在化している。まず、戦略的な観點から見ると、ESPRITは歐州戦略で焦點を失い、同時に中國市場で臺頭する機會を逃した。

2007年、思捷グローバルヨーロッパ地域の販売はそのグローバル事業(yè)の86%を占め、2010年までは83%以上を占めていた。ESPRITは歐州市場を注力市場としているが、時代とともに前進しておらず、同市場の消費者の変化に伴って変化している。2000年以降、ZARA、H&M、C&Aなどのファストファッションブランドが大活躍し、ESPRITのビジネスモデルやスタイルは古い姿を隠すことができなかった。{page_break}

一方、中國では2011年までにESPRITの売上高が世界販売の11%を占めていた。世界のアパレル業(yè)界に対する中國市場の影響は言うまでもないが、ZARAやユニクロが急速に成長し、出店を加速させている間も、ESPRITの発展は遅れていなかった。中國では、LVやPRADAのような贅沢品のように高利益による高成長を実現することも、ZARAやユニクロのように規(guī)模で勝つこともない。ケイ李源氏が退任した後、ESPRITのリーダーや経営陣は外國人を中心にすることが多く、彼らは明らかに明確な中國區(qū)戦略計畫に欠けていた。

次に、ESPRITの位置決め偏差、ファッションセンスが欠落している。過去においても、ESPRITの位置づけは中産ブランドにすぎず、贅沢品ブランドのような伝統(tǒng)的で獨特なスタイルを形成していなかった。一方、ファストファッションブランドに比べて、そのデザインは単一すぎて、ファッションの流れをリードすることができないし、異なる地域の市場消費者のニーズや味に合うことも難しい。

同時に、近年ヨーロッパは高齢化社會に入っているが、中國では80後が消費能力の高い新世代であり、ESPRITは気まずいことにこの2つの市場のいずれかの需要を満たすことができなかった。數年前、私の中國の將來の市場に対する判斷はひょうたん型社會であり、今ではますますこの傾向が顕著になっている。消費者は重要な製品、例えばハンドバッグ、靴などに対して高消費の傾向があり、Tシャツなどはそれほど気にしていない製品に対して低消費の傾向がある。

このような狀況の下で、贅沢品は人民元の切り上げと中國の顧客の強力な購買力に恵まれ、業(yè)績は絶えず上昇している。潮流の影響で、ZARA、ユニクロやGAPのような低価格の庶民ファッションは、より大きな消費者層に切り離されている。消費者構造が従來の金字塔形からひょうたん形に変化した場合、ESPRITの位置付けはちょうど最も細いひょうたんの腰であり、無力さを増すのも必然的な結果である。

最後に、ESPRITチャネルモデルは古く、速くも大きくもできない。チャネルの観點から見ると、現在、ESPRITのチャネルモデルは依然として単一で、小売と卸売を主とし、直営小売はモールに依存することが多く、少量の大型旗艦店の設立もあるが、多種の小売業(yè)態(tài)の交差はかえってそれに高い管理コストをもたらし、複製性は比較的に悪い。もともと先発優(yōu)位性を持っていたESPRITは、多業(yè)態(tài)、多サブブランドの運営方式に引きずられ、小売店に現れ、千平方メートル以上の「大店モデル」はできず、サプライチェーン効率においても「ファストファッション」の要求には達しなかった。一方、ZARA、ユニクロ、GAPなどはスタイル、モデル、面積から大同小異で、複製性がよく、グローバルサプライチェーンシステムの効率が高い。

以上のように、共に思捷環(huán)球の今日の衰退をもたらしましたが、數十年の歴史を持つ思捷環(huán)球は、家の底は依然として豊かで、もし中國で戦略をより明確化し深く制定することができれば、私はまだ転換の機會があると信じています。