決戦サプライチェーン

浙江省平湖市の伴宇

この2000人余りのアパレル生産企業(yè)は、高素質(zhì)の従業(yè)員と先進(jìn)的な製造技術(shù)によって、ユニクロ、ディカノンなど多くの有名なアパレルブランドの注文を獲得しました。

服裝加工企業(yè)にとって、毎年の3、4月は閑散期で、基本的にお金を払って労働者を養(yǎng)っている狀態(tài)です。

しかし、今年の3月には、古いお客様のユニクロはいつになく、前倒しでダウンジャケットを置いています。

しかし、注文書を作成した後、ユニクロは商品の引き渡しに來ませんでした。

これは數(shù)ヶ月の製品を積み上げて、黃徳栄の大量の資金を占用しました。

日本の倉庫はコストが高いので、彼は荷物を引き取りません。私達(dá)を倉庫にします。

理由を聞きますと、黃徳栄さんはこう答えます。

サプライチェーン爭い

世界的なアパレル企業(yè)として、ユニクロは

実際には、サプライヤーからメーカー、販売代理店、小売業(yè)者、モノのインターネット、消費(fèi)者端末サービスまで、このアパレル業(yè)界のサプライチェーンでは、誰が資源を強(qiáng)力にコントロールし、誰が発言権を得て利益配分の方向を決定することができます。

ZARAのやり方はもっと問題を説明できるかもしれません。

先進(jìn)的なITシステムを通じて、ZARAは世界の店舗で毎晩各種の販売データとレポートを直接スペイン本社に伝えています。

また、店舗の店長は本社に直接注文する権利を持っています。

スペイン本社のZARA設(shè)計チームは、世界中の店舗からのデータをもとに設(shè)計しています。

これらの最初の手のデータは、最も正確な市場情報を提供しています。売れ行きがよく、または売れない商品のデザイン、色、サイズ。

設(shè)計案が決まったら、注文して生産します。

ZARAが分布している各國の代替工場から出る服は、スペインにあるZARA本部の近代化した物流センターに自動化して選別と積み込みを行い、最終的には貨物車、汽船または飛行機(jī)を通じて各店舗に輸送されます。

これがZARAの急速なサプライチェーンシステムです。

サプライチェーンの強(qiáng)力なコントロールにより、ZARAは製品の設(shè)計、調(diào)達(dá)、生産から世界各地の専門店に販売されるまでの最短時間は15日間だけです。

今は、サプライチェーンの管理をめぐって、多くのことに觸れています。

浙江雅瑩服裝有限公司工業(yè)事業(yè)部の仇瑛部長は、サプライチェーンの管理を強(qiáng)化するために、雅瑩は自分のITシステムをサプライヤー端末まで拡張し、入庫率、製品検査の合格率、製品販売などの狀況を含め、いくつかの戦略的な協(xié)力サプライヤーを公開し、本當(dāng)にパートナーの関係でサプライヤーを発展させると述べました。

同時に、雅瑩はサプライヤーを選ぶ時、価値観の統(tǒng)一を非常に重視します。

私たちは値段の多少を気にしないで、みんながこの業(yè)界を愛して、ファッション業(yè)界のために努力しなければなりません。

仇瑛が言います。

雅瑩と同じように、米テックス邦威もサプライチェーンの上流に「開拓」しています。

以前は、米邦の仕入れは全部既製の服工場で直接注文しました。生地の仕入れと管理には一切構(gòu)いませんでしたが、今はアメリカの生地サプライヤーも自分の管理システムに組み入れました。これだけで、アメリカの供給環(huán)節(jié)のコストを40%以上節(jié)約しました。

メトスボンベ副社長の王泉庚氏は、「生地はアパレル業(yè)界の競爭の重點であり、ファブリックの環(huán)節(jié)を把握し、サプライチェーンの70-80%を制御した重要な一環(huán)であり、これらの環(huán)節(jié)は品質(zhì)、コスト、注文書の生産供給速度などを含んでいる。だから、価値チェーンを原料供給分野に拡張し、競爭力を向上させなければならない」と述べた。

早くも2001年に、ヤゴールはすでに自分のサプライチェーン戦略を?qū)g施し始めました。

生地、生産、販売端末を含む上下産業(yè)チェーンは今や、自慢の「土臺」となっている。

この産業(yè)チェーンの共同ネットワークにおいて、ヤゴール獨(dú)自のサプライヤー、メーカー、販売代理店と顧客は情報を動的に共有し、緊密に協(xié)力して、柔軟で持続的な管理を形成し、共通の目標(biāo)に向かって発展し、産業(yè)チェーン価値の最大化を達(dá)成する。

サプライチェーンを改造する

服裝企業(yè)にとって、サプライチェーン資源の整合は終點ではなく、スタートだけです。

実際、企業(yè)のサプライチェーンが統(tǒng)合すればするほど、サプライチェーン管理の圧力が大きくなります。

簡単な例を挙げると、ブランド企業(yè)に加えて工場の數(shù)が多くなり、製品に問題が起こる確率が大きいほど、ブランドのリスクが高くなります。

8月23日、グリーンピースの組織は、李寧、アディダスを含む世界14の有名なアパレルブランドの服裝に、壬基フェノールポリオキシビエーテル（NPE）が含まれていることを検出したと発表しました。

この物質(zhì)は

李寧會社は直ちに態(tài)度を表明し、2019年にサプライチェーンの中で最終的に環(huán)境に影響する化學(xué)物質(zhì)を除去し、環(huán)境に優(yōu)しい排出を?qū)g現(xiàn)する。NP、NPEなどを化學(xué)品コントロールリストに入れ、サプライヤーが各環(huán)節(jié)でこの要求を厳格に遵守するように推進(jìn)する。

実は、壬基フェノール（NP）の主な用途の一つが紡績捺染補(bǔ)助剤として使われているため、汚染は服裝加工の捺染工程に現(xiàn)れる可能性が高いです。

より多くの責(zé)任は、印刷工場から來ていますが、消費(fèi)者に直接向き合う李寧に矛先を向けています。

広州では、20年以上の歴史を持つ手提げ袋工場の変化は、ブランドメーカーのサプライチェーン管理の継続的なアップグレードを反映しています。

工場の熟練者の周明さんは8年間工場で働いています。生産過程は毎年精密化されていると感じています。

原材料、工具は専門の人が受け取り、配布します。完成した手提げ袋も専門の人が取って行って次のグループに送ります。

彼は頭を下げてファスナーとアクセサリーを作っている以外に、他の余分な動作をする必要がありません。

高級品の手提げかばんを手作りする千人工場では、危険防止はさらに慎重で微々たるものだった。

「針が手の袋に落ちたら一緒に売られるというのは、大変なことです」

周明は言った。

この工場では、労働者が新しい裁縫針を必要とするなら、直接工場長に申請しなければなりません。

工場長は、もともと使っていた針に何か問題があったかを確認(rèn)し、完成品に落ちていないことを確認(rèn)してから、新しい裁縫針を発給することができます。

各材料を効率的に管理し、商品を厳格に管理する。

これに対して業(yè)界関係者は、服裝企業(yè)はサプライチェーンを統(tǒng)合し、最適化すると同時に、サプライチェーンの各一環(huán)に対して監(jiān)督と改造を行い、ブランドとサプライヤーの持続可能な発展を確保すると指摘しています。

これは企業(yè)の発展の內(nèi)在する需要だけではなくて、企業(yè)の社會の責(zé)任の體現(xiàn)です。