中國服裝大會の解読：快ファッション創利パスワード

これは歴史的なものです。

2010年、アメリカの収入は75億元に達しました。

中國では、50億元の売上高は、ずっと単一レジャーブランドでは難しいです。

同じように野心的なのは日本ファーストリテイリング會社です。

9月14日、ファーストリテイリングは、傘下のユニクロブランドが2020年に5兆円の売り上げを達成することを目標に、ZARAを上回り、世界最大のアパレル小売業者になると発表しました。

実際には、2008年第1四半期決算によると、ZARA親會社Inditex

ユニクロはZARAを超えることができますか？

実は、2009年に日本の富豪のトップに輝いたファーストリテイリング創業者の柳井正と上記のブランドが信頼しているのです。

このモードはGAPが初めて作ったもので、UNIQLOが成功した後、強力なSPAブランドが相次いで登場します。

UNIQLOはこのパターンの未來をもう一度見ます。

消費者は賢くなりました。彼らは平価の服で自分をファッションにし始めました。

日本の著名な服飾コンサルタント、巖崎竹之さんは言う。

同様に、UTAファッションマネジメントグループの楊大_総裁も、ポスト危機時代に中産階級の購買力が低下し、ますます多くの消費者が「ファッションは高価ではない」と認め始めた。

これらの贅沢なブランドたちは、実は早くから新贅沢主義が盛行され、贅沢なブランドイメージによって、より低い価格の副ブランドを打ち出して、消費者を引き付けます。

これは違う

このような世界的な消費意識の変化に基づいて、ファッションブランドは急速に人気があります。

たとえば、ぜいたく品の世界だった東京?銀座は、いまやはやりの戦場になったようだ。

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何百元の価格で、世界の最新流行要素を持つ服を買います。これははやいファッションブランドが持ってきたものです。

価格を維持するために、H&M製造はほとんどすべてアウトソーシングしています。

更に重要なのは、平価ファッションを通じて、H&M粗利益は長年にわたって53%ぐらいになりました。

このような高い利益こそが、H&M、ZARAの時代を迎えています。

2009年の明略行ブランド価値ランキングによると、LVは193億ドルでぜいたく品ランキングの首位となり、H&MとZARAは120億ドルと86億ドルでアパレルブランドランキングの首位と3位に立った。

H&M、ZARAはSPAに頼って、數十年だけ使って、たくさんの百年の贅沢なブランドを後にしました。

クイックパスワード

「SPAの本質はスピードと利益です」

楊大_は言います。

実際、H&M、ZARAは「流行」を腐敗しやすい食品と見なし、常に新鮮さを保つ必要があります。

彼らはデザインから販売までの流れを加速した。

ZARAは一番速くて七日間しかかかりません。普通は十二日間だけです。H&Mは21日間です。

これは徹底的に6ヶ月間の新商品の伝統理念を覆すもので、「中國のアパレル企業は製品のデザインから棚を並べるまで、平均周期は180日間で、世界的に有名なブランドも普通は120日間です。」

中國服裝協會産業研究所常務副所長の陳國強氏は言う。

しかし、「今はスピード経済の時代で、激しい市場競爭は時間価値の含有量を絶えず上昇させています。」

中國服裝協會の杜耀洲會長は「速い魚は遅い魚を食べて優勝劣敗の著しい特徴になります。」

そのため、「中國アパレル産業チェーンは急速に連動し、『第一時間』で『第一速度』で消費者のニーズを満たすべきだ」と述べました。

中國服裝協會の陳大鵬常務副會長は言う。

これは必要です。「設計から販売まで自管自粛して、製品は大至急発売できます。同時に新鮮な商品を提供し続けます。」

マーケティングマネジメント専門家の王翔生さんは言います。

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これはZARAでよく検証されました。

設計案が確定したら、生産計畫と購買者は計畫を立て始めます。そのうち50%はスペインのZARA工場で生産し、殘りはスペインとポルトガルのサプライヤーに手配して、迅速な反映を保証します。

この時、ZARAはCADを通じて原材料を削減し、サプライヤーに縫製してもらいます。

下請け業者は服を縫ってから、工場の削減に送ります。

最後に、20キロの地下輸送を通じて、商品を配送センターに運びます。

配送センターは8時間以內に駅や航空基地に送ります。

店頭では、需要に応じて配達することもできます。タイムリーに品種の計畫を調整し、消費者の多さ、店の多さ、在庫の最小さ、コストの最も節約されたパターンを形成します。

「迅速な反応力の核心要因は情報化である」と陳大鵬氏は言う。「生産、マーケティング、管理を統合し、効率的な業務プロセスに統合し、より高い価値を創造している」。

実は、中國企業はZARAとH&Mの歩みを追い始めました。

アメリカの傘下の「Me&City」ブランドは工場の生産から店舗の棚に行くのが一番早いです。二十日から三十日間しかかかりません。ノキ製品は企畫から生産まで最短一週間で、五日間の商品は全國各地のどの店にも配送されます。

このように速くて、自然にもっと多くの種類が必要です。ファストファッションの管理核心はまさに「快速、少量、多種類」です。例えば、ZARAは毎年モデルを出して12000種類もあります。

速さと変化は、高速ファッションの勝利のキーワードです。

運用の成否は、企業の內部統制能力にかかっている。

アメリカでは毎年発売されているデザインは五千種類近くあります。ノキは男性の服裝だけで、毎年三千個以上の色があります。

急速な変化を前に市場を風靡したESPRITは、長年の「冬眠」のため、最近は純利益の暴落が報じられている。

しかし、「速い」は盲目ではなく、そうでないとPPGのようにすぐに倒産の危険に直面します。

この中の肝心な點は、市場に適応した多品種の小ロット製品がどうやって発売されるかということです。

これは必要です。SPAは商品企畫に重點を置いています。

「商品企畫は商品のデザインの方向を決める」と楊大_さんは、デザインのオリジナリティは市場の主流に従うべきで、まずは市場調査と分析を行います。

ZARAデザイナーは世界各地を旅行して、市場の流行の動きを理解して、これらの情報を分析して整理して、手でスケッチを描きます。

最後にデザイナーと市場の専門家、仕入れの専門家によって「定稿」を検討して、すべての製品に「ZARAスタイル」を維持させます。

これはZARAの典型的なバイヤーモデルです。

ブランドの法則

実はH&M、ZARA、UNIQLOは小売ブランドです。

商店は私達の一番いい広告です。節約した資金をトップの場所選びに使います。

ZARA総裁Islaは言った。

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確かに、ZARAの店舗は基本的に世界各地の有名な大通りで開かれています。例えば、ニューヨークの第五大通り、東京の銀座、パリのシャンゼリゼ通り、そして國際的な高級ブランドと隣にあります。

一方、「お店のイメージに注目しています」とZARA創業者のOrtegaona氏は、きれいなお店に入る時には、最新の商品が彼らを待っています。

小ロット購買による希少感は、更に消費者を何度も訪問させた。

実は、ZARAが頼るのは「速い」と「ファッション」だけではありません。

彼らが成功したのは、もっと深いブランドの基礎とブランド文化に基づいています。

例えば、最初の日本の消費者はユニクロを買った後、服をGAPの包裝袋に入れます。

「消費者は製品面でUNIQLOを受け入れているかもしれないが、ブランド面ではまだ完全に受け入れられていない」

ブルー國際投資顧問會社の李ケロ総裁はこう述べた。

1998年にユニクロが東京の繁華街、原宿にユニクロ店をオープンし、メディアを通じてイメージを変えた。

したがって、UNIQLOブランドは一歩ずつ日本の消費者に受け入れられています。

ブランドは消費者を中心に展開しなければならない。

創業初期には會員制が発展しました。

彼らは會員の基礎データを完全に集め、消費行為を分析し、分析報告書を提出し、その上で國內外の流行情報を結び付けて、商品企畫案を作成しました。

これにより、ノキはアメリカのノースウェスタン大學に教學事例としてEMBA教材に編入され、中國式SPAサンプルとなった。

米國は「トランスフォーマー3」を移植し、「カンフー?パンダ」や孫悟空などのキャラクターを導入して、市場の反応を良好にしました。「私たちはZARAのスピードと、H&Mのスター効果を勉強したいです。」

米邦代表取締役の周成建氏は言う。

個人化経営はすべてのSPAブランドの方向です。

「革新はブランド魂」という言葉があるように。