晉江の対外貿易の靴は“生産と販売の分離”の新しいモードを探求します。

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最近、記者は晉江対外貿易靴企業カレー盟靴塑有限公司が傘下の流水ラインの管理を変革し、「生産と販売の分離」の第一歩を踏み出したことを知りました。

カレー連盟以外にも多くの外國貿易靴企業がこの方面の準備をしています。

企業主：浪費を減らす規範管理

記者によると、カレー連盟は現在6つの流水ラインを持っています。管理のために、カレー連盟の林耿煌総経理はこの前もう3つの獨立した工場に分けました。各工場は2つの流水ラインの生産を管理しています。本社と工場の分離、財務の獨立採算を実行しています。

「3つの工場の生産副総と提攜契約を結びました。これからは支社と協力して経営する方式で會社を経営します。」

林耿煌氏は記者団に対し、このような管理改革を行うのは主に生産コストを下げるためであると述べました。

聞くところによると、「生産と販売の分離」と言いますが、外國貿易型企業とブランド企業の違いはブランド企業の販売が必要で、対外貿易型の生産は注文を受けるだけです。

だから、もっとイメージ的に言えば、対外貿易型の工場が自分の「対外貿易會社」を開設したのです。或いは、生産副総経理が企業の加工工場を請け負ったのです。

今後、本社は受注だけを擔當しますが、三つの生産副総は注文書を受けなければならないので、先に見積もりを提出して、節約したコスト會社は利益として、大きな部分を工場の管理層に譲渡します。

林耿煌氏は、こうやって幹部を會社に參加させるしかないと述べました。

これによりますと、カレー連盟は、節約した材料コストの40%を生産副総に譲渡し、生産副総自由にこの部分の資金の放出を支配しています。

「今は競爭がこんなに激しくて、管理に利益を求めるのは企業の突破口になったに違いない。

より良い管理を維持するためには、手足を手放すためのプラットフォームも與えなければなりません。」

林耿煌氏は、今回の管理上のイノベーションがカレーの同盟會社の発展に役立つことを期待していると述べました。

高管：より良いプラットフォーム

社長は生産管理の面でコストを節約できます。20%の利益を私に返してくれると言いました。

愛楽體育會社で10年以上働いている副総生産副社長の馬萬成氏は、先ごろ記者に語った。

「今の社長は自分にこのような安心心を與えました。発展の場ができたら、自分はきっとずっとサービスし続けます。」

このような観點があるのは馬萬成だけではない。

実際、多くの対外貿易靴企業の幹部はこのようなモデルに憧れています。

このような管理モードは高管にとってとてもいいプラットフォームです。きっと多くのコストを節約できます。人力資源だけで十分に見られます。

鴻綺軽工有限公司の生産副総梅凱龍氏は言う。

「今は労働者を買う現象がどれほど深刻なのか、みんなは知っています。毎年労働者を買って、最低の相場で計算しても2000元の支出が必要です。もし工場に500人がいれば、100萬円を支出します。

しかし、生産副社長が経営すれば、このお金は節約できます。

メケロンは記者に一筆の勘定を済ませた。

メケロンがこのように會計するのは根拠があります。

「副生産のほとんどは人脈があります。親戚でもないし、故郷です。みんな彼に従って働いています。

また、多くの工場では根本的に虛構の職場があります。合併できます。前は會社から採用されたので、誰も他の人の飯碗を壊したくないです。殘しても大丈夫です。

しかし、自分が社長なら、もっとお金を稼ぐためには、もちろん別のやり方です。

梅凱竜は、ましてこのような管理モードは、高級管理者に良いプラットフォームを持たせて自分の能力を鍛えさせました。

それは自分のために働いています。それは自分の事業です。

企業にとって、コストを下げるだけではなくて、管理を規範化して、チームを安定させて、多くの企業の主に生産管理の上での精力をも減らして、本當に一挙に多いです。

専門家：ウィンの管理モード

対外貿易靴企業のこのやり方について、管理専門家の張錫民氏は、市場が一種の管理モードを生むように促しています。両者が公平な交渉である限り、それは実行可能な管理モードです。

外國貿易型の工場はこのように実施しています。

「両者の間の財務関係が整理されさえすれば、両者の間は公平な交渉の結果であり、いずれの管理パターンにもその価値がある」

張錫民によると、ブランド企業は生産と販売の分離を実行して、市場で生産を規範化し、生産を促進するので、外國貿易型企業も注文書で加工工場を規範化することができます。

カレー連盟のためにこのプロジェクトを実施した指導先生の華春雪さんは詳しいデータを使ってこのようなやり方の実現可能性を実証しました。

「財務の獨立採算、損益は自負していますが、高管達の給料はやはり企業が出すもので、本當の請け負いではありません。

高管はコストを出す必要がなくて、工場の建物、設備、労働者はすべて企業ので、これは1つの既成のプラットフォームで、元からある管理をもっと良くすることができるのでさえすれば、企業の生産コストを下げて、浪費を根絶して、超過の収入を得ることができます。

華春雪は記者に対して、「財務は獨立して計算しますが、実際にはまだ複雑な連絡があります。企業主の目的は管理を規範化したいだけで、他のものではなく、工場に一定の利益空間を殘します。

例えば、靴1足は30元で、コストは26元です。そうすると、本社は自分の分工場に少なくとも27元の価格で注文して、工場に一定の利益空間があります。

華春雪は、両方の利益のために、このモデルの実現可能性を保証していると述べた。

「一つの工場を想定して、一つのラインは年間20萬の材料コストを節約できます。そのうち8萬はこの工場管理幹部の超過収入です。

生産副総級は少なくとも數萬の賞金を獲得できます。中間層の幹部は1萬人以上に分けられます。末端幹部も7、8千人います。

これは幹部にとっては、実際に多くの収入を得ています。まして工場は一つの生産ラインだけではありません。

一年の利益を加えて分けると、一つの生産副総年度からの余分な収入は少なくとも十數萬もあります。転職よりも確実です。

華春雪は最後に表します。