服裝のブランドの上場會社はどれだけの変革に直面しますか？

2011年の中國ブランド服裝業界は資本市場でとてもにぎやかです。森馬服飾、九牧王などのアパレル企業が株式公開に成功しました。主要アパレル企業の半年間の利益の伸びは30%を超えています。また、この業界でも金融危機のピーク時には現れなかった重大な事件が発生しました。李寧、中國の動向などの會社の業績は大幅に後退しました。株価はわずか一年余りで70%を超えて大幅に下落しました。これとは対照的に、アディダス、ナイキなどの國際ブランドが今年は內陸市場で勢いよく進みました。アディダス第二四半期は中國內陸部にあります。売上高力は37%増加しました。

高歌猛進にしても、成長のボトルネックに遭遇しても、はっきりさせる必要があるのは、中國のアパレルブランド企業が過去數年間で急速に成長し、本土で國際ブランドに対する優位性を獲得できることです。第二に、我が國の販売ルートは未成熟で、しかも変動が激しく、國際服裝ブランドは短期間で中國大陸のルート環境を熟知するのは難しいです。第三に、オーバーフローコスト。我が國のブランドのアパレル企業は納稅、環境保護などの面での規範が不十分で、多くのコストは社會に移転して負擔して、社會全體の補助企業に相當します。経済社會の不斷の進歩に伴って、これらは中國ブランド服裝企業の成長に役立つ外部環境が次第に弱體化し、一部はすでに完全に消滅しました。李寧、中國の動向などの企業は今年の突然の業績が落ち込んでおり、國內ブランドの競爭が激化している影響を除いて、國際ブランドの発展力は中國にあり、「製品位置づけの下で」本土ブランドの生存空間を圧迫するのも大きな要因である。

國內ブランドの間で、長年の発展を経て、大部分の分子業界の中でいくつかのかなり規模のものが現れました。競爭するブランド、ルートの配置はすでに比較的に密集して、數十年來熟知する組織の製品に頼って、販売店を発展して、店をオープンして、お金を収める発展のモードはすでに果てに著きました。同質化が比較的深刻な段階では、生き殘るためには、競爭ブランドとの白兵戦が必要で、競爭がさらに激化している。以前は、相対的な競爭力があれば生存できました。今の企業はブランド形成、製品組織、ルート管理、企業文化、資本運営などの面で全面的に力を合わせてこそ、消耗戦で最後まで笑えます。

現在の市場環境の下で、ブランド服裝企業は多くの面で切迫した変革に直面している：

まず、戦略的位置づけの面で。量が多く、スピーディな「麥ファッション」を選ぶか、それとも個性的なブランドを選ぶか？高品質なのか、それとも庶民的なのか？違う選択は資源投入の方向の違いや、上下のゲームモードとの違いを決める。アメリカの衣料品の戦略的位置づけは國際ブランド「ザラ」などのブランドに接近することを選択しました。そのため、近年の大店舗戦略、「ME&CITY」ブランドの試み、クロスボーダー提攜など多くの仕事はこの戦略的位置づけをめぐって行われています。その過程で在庫が激増するなどの段階的な困難に遭遇したにもかかわらず、既定の戦略的位置づけに向かって邁進していく決意には感心させられました。百麗は大部分の中高級靴に基づいてデパートで販売の市場現狀を実現し、オリジナル、買収、代理のマルチブランド戦略を選択し、デパートとのゲーム能力を獲得しました。

第二に、実體チャネル配置について。過去數年間は、中國の商業不動産の構造変動が最も頻繁な數年でした。商業圏の絶えず分裂して、デパートの上昇、大型ショッピング広場の迅速な発展及び服裝以外の他の製品やサービスは商業圏の生態環境の変化に対して、企業にチャネル配置戦略を見直すように要求します。毎回の構造の変化は、新しいブランドを生み出し、同時に大量の古いブランドの消滅を招く。デパートの臺頭は多くの特色あるブランドを生み出した。今年に入ってから、商業用不動産は一日千里の勢いで発展しています。大型ショッピング広場、都市ショッピングセンター、都市複合體は全國各地に分布しています。これらの商圏の急激な変化の持ってくるルートの配置の変革を見落として、ブランドの服裝の企業の迅速な沒落を招きやすいです。

再度、ネットなどの新販売ルートについて。參加しますか？それとも參加しませんか？自営ルートですか？それともネットの代理店に頼っていますか？それとも第三者のポータルを利用しますか？獨立した製品を開発しますか？それとも伝統のルートと共に製品を共有しますか？

最後に、企業組織の面で。どうやってアップしますか用水路の効率、自営はやはりディーラーに頼って、ディーラーと新しい競爭環境の中の協力モードの調整、どれらのサービスをアウトソーシングして、どの機能の地位を高めますか？