なぜナイキを買って李寧の「李寧三敗」を買わないのか

考えてみると、消費者が入ってくると専門店の時、さまざまなスポーツ用品を目にして、彼らはどのように選択しますか。若者は一般的に製品の外観デザインを重視している。外観デザインについては、1000人の目には1000人のハモレットがあり、人によって審美眼が異なる。ナイキ、アディダス、李寧同じではありませんが、明らかな美醜の區(qū)別はありません。明らかに、製品設(shè)計は李寧がナイキに遅れている重要な要素ではありません。

李寧は國內(nèi)スポーツブランドの先頭に立っているが、國際市場ではナイキやアディダスには及ばない。李寧は結(jié)局彼らよりスタートが遅く、先入観の優(yōu)位性はない。しかし、ナイキは1963年、アディダスは1920年に設(shè)立されたが、今や世界一のスポーツブランドはアディダスではなくナイキであり、後者のアイデンティティも主要な原因ではないことがわかる。

では、李寧はいったいどんな點でナイキに敗れたのだろうか。

　1位：ブランドイメージが見劣りする

李寧はナイキ、アディダスなどの國際的な大物に及ばず、まずブランドイメージに表れている。

地球のどこにいても、ナイキといえば、ほとんどの人が知っている。李寧氏は、中國での影響力が大きいほか、國際市場ではナイキやアディダスほどよく知られていない。ブランドの知名度を高めるために、誰もが知っているスポーツスターを推薦したり、注目度の高いスポーツ大會を協(xié)賛したりするために大金を払っていますが。そのため、消費者の心の認(rèn)知の中で、協(xié)賛活動の影響力と代弁者の個人的な魅力はスポーツブランドのイメージの位置づけを直接決定している。

広告の訴求內(nèi)容では、リーダーのナイキが非常に優(yōu)れている。ナイキの広告はターゲット消費者との心理的なコミュニケーションを重視し、製品の品質(zhì)がどれだけ良いか、あるいは健康に良いかなどの製品機能の訴求を宣伝するだけでなく、獨特の精神的価値を宣伝して消費者の共感を引き起こすことに長けている。ナイキの広告は製品を売り込むというよりも、李寧には及ばないほどの運動精神を売り込んでいる。

代弁者の選択において、李寧はナイキとアディダスよりもはるかに遠(yuǎn)い。ナイキのサッカー界での代弁者には、Cロ、ルーニー、小羅、ロビーニョなどの國際的な一線スターがいる。李寧のサッカー界の代弁者は一代が李鉄、二代目が盧琳で、この二人はいずれも非常に優(yōu)秀な中國のサッカー選手だが、中國のサッカーは國民の目にはもはやイメージとは言えず、ましてや李寧は國際的にはほとんどイメージがない。

バスケットボールの代弁者で、ナイキは一時代に影響を與えたバスケットボール神話のジョーダンはともかく、現(xiàn)在のレブロン?ジェームズ、コービー?ブライアント、デクノヴィッツキー、ケビン?デュラント、スティーブ?ナッシュなどのNBAスターたちだけでは、バスケットボール愛好家の心の中で最高の地位を持っていないのはどれだろうか。李寧のバスケットボールの代弁者として最も有名なのはオニールだけだ。

南方略コンサルティング會社のリーダーである劉祖軻氏は、李寧氏はナイキよりもブランドイメージに大きな差があると考えてきた。この點は消費者にとって非常に明確で、ナイキはすでに世界最高の運動裝備の代名詞になっているが、李寧は出発したばかりだ！これが李寧の1敗目だ。

　2敗目：製品レイアウトが狹すぎる

製品の面では、より広い消費者層をカバーするには、スポーツ製品は異なる消費者層に向けた製品シリーズを持ち、同時に異なるスタイルのシリーズ製品はブランドの価値內(nèi)包を共有することができる。

ナイキはこの點で可圏點と言える。AFシリーズの定番板靴があり、サッカーファンに定番とされている「伝説」シリーズのサッカーシューズや、ジョーダン、コービーなどの特級スターにちなんだシューズシリーズなどがある。

李寧を見ると、鳴くような古典的なシリーズはありません。逆に、李寧氏は今回、消費者層を90後と明確に位置づけた大転換を果たした。筆者から見れば、これは実はとても間違った決定だ。

その原因として、李寧が長い間蓄積してきたブランド資産を継続することができず、李寧ブランドの長期的な発展に大きな影響を與えたことがブランド管理の第一のタブーである。

2つ目の李寧は90後のために個性的な靴を作ると大聲で叫んでいるが、これは70後、80後という一定のブランド忠誠度を持つ主力消費者を門前払いすることを理解していないのだろうか。この行動は自分の戦略的配置を縮小したことは言うまでもなく、その忠実な消費者の感情をより深く傷つけ、ブランド資産の深刻な流出を招いた。

三則李寧はこのように一心不亂に90後のために払ったが、90後は必ずしもそれを買うとは限らなかった。彼らにとって、靴はあなたが私のために作ってくれと言って買ったものではありません。あなたの服の靴はきれいではありませんか。私の好きなスターが代弁してくれるかどうか、私の好きなブランド文化を提唱しているかどうか、私と同じ価値観があるかどうかは問題です。

もちろん、李寧が今回振り向いたのには、彼なりの理由があったに違いない。李寧が気に入っているのは未來の市場で、90後のグループは成熟しており、彼らの購買力も日に日に増しており、將來のスポーツ用品市場は90後のグループの消費のホームグラウンドとなるだろう。

しかし、話は戻ってきたが、李寧が他の年代の消費者を一気に打ち殺し、自分の目標(biāo)消費者を減らす必要があるという意味ではない。李寧も実はナイキ、アディダスと同じように、異なるシリーズの製品を発売して異なる消費者層に向けて、流行もレトロもあり、前衛(wèi)も古典もあり、そうすればスイカをなくしてゴマを拾うことはない。これは李寧の2敗目だ。

　第三敗：販売ルートが左右に揺れる

販売ルートの面では、李寧にもいくつかの問題がある。チャネルはスポーツ用品企業(yè)のブランド以外のもう一つの重要な柱である。ブランドメーカーと國際大手貿(mào)易業(yè)者は、チャネル戦略にそれぞれ違いがある。その中で伝統(tǒng)的な戦略の1つは「アウトソーシング制」であり、販売段階をチャネル業(yè)者に任せることである。また、獨自のチャネルを選択する企業(yè)もある。

李寧氏はチャネル戦略の選択において、アウトソーシング方式で販売を?qū)g現(xiàn)し、自分は製品作りに集中している。これも多くの同業(yè)者の普遍的なやり方であり、それ自體は間違いない。しかし、アウトソーシング制を採用しても、揺れ動くべきではなく、合理的な流通戦略を真剣に制定しなければならない。これに対して、李寧のやり方は検討に値する。

ディーラーとディストリビューターの間でどのようにバランスを取り、利益関係を調(diào)整するかなどの面で、李寧會社の処理は比較的粗雑で、もともと忠誠度の高いディストリビューターたちは「10年李寧をして、結(jié)局彼は自分に何の感情も持っていないことに気づいた。「この問題の影響で、李寧の2011年全體の販売収入は現(xiàn)在の受注価格に基づいて前年同期比5%前後減少する。同時に、ルート改革の力を入れ、在庫整理のスピードを速めることで、2011年の會社の利益率は6%~ 7%前後に低下する。

李寧の混亂した流通戦略を比較すると、筆者は國際的な大物ナイキを比較するのを暫くやめて、本土の強敵である安踏はこの方面で章あり法あり、そして胸に成竹あり。

安踏は自分の未來のルートを作るために、2006年に投資して上海鋒線有限會社を設(shè)立し、スポーツ用品小売業(yè)に全面的に進(jìn)出した。現(xiàn)在、上海鋒線有限公司はアモイ、蘇州、北京、ハルビン、広州などに5社の完全子會社を設(shè)立し、アディダス、リーボック、カッパなどのスポーツブランド製品を経営している。安踏はまずそれらのハイエンドブランドを利用して自分の販売ルートを開き、それから現(xiàn)段階の自分の製品を敷いて、最後にルートの優(yōu)位性を再利用して、次第に自分の製品ラインを拡大して、自分の多層、多層の製品を敷いて、それによって絶えず自分のブランドを強化します。この戦略はどのように流通業(yè)者をバランスさせるかなどの問題を省き、また獨自のルートを構(gòu)築する局面を安定させ、製品に専念し、他の競爭相手とゲームをする。李寧は左右両立し、腹背に敵を受けなければならないので、李寧の3敗目はルート戦略にある。

李寧がまだ「中國の李寧」であり、「世界のナイキ」とは程遠(yuǎn)いのは、ブランドイメージの弱さ、製品配置の狹さ、販売ルートの惑わしさの3つにあると筆者は考えている。中國のスポーツブランドの一兄である李寧氏は、その成果はもちろん可能だが、將來の発展は任重く道遠(yuǎn)しであり、これらの問題を優(yōu)先的に解決しなければ、世界市場でそれらの國際的なワニと雌雄を決し、有名になることができない。